Формирование кадрового резерва в организации. Часть 2

1  2  3  4  5  6

---

1.3. Необходимость формирования кадрового резерва и этапы работы с ним

 

Формирование кадрового резерва является обязательным условием эффективного функционирования любой компании. Каждый менеджер стремится иметь как минимум лучших в своей организации и желательно высококвалифицированных специалистов. Поэтому необходимо постоянно и систематически отбирать только лучших из лучших сотрудников или находить в наших рядах работников с высоким потенциалом и «поднимать» их до необходимого профессионального уровня. Сегодня работодатели заинтересованы в универсальном работнике. Для этого создан кадровый резерв компании. Очень важно выбрать источники формирования кадрового резерва. Работодатель должен сделать выбор и расставить приоритеты среди источников образования. Выбор может быть сделан в пользу приема новых сотрудников, или «резервистами» станут сотрудники компании, которые имеют опыт работы в организации; комбинированный вариант формирования также может быть применен [9, с. 172].

В основу концепции формирования и управления кадровым резервом должны быть положены следующие принципы:

— прозрачность — каждый сотрудник обязан знать критерии, соблюдение которых дает возможность профессионального и карьерного роста в компании

— доступность — работник должен иметь возможность для карьерного роста за счет достижения установленных критериев, а также понимать методы оценки степени их достижения.

Анализ опыта управления кадровыми резервами современных компаний позволил специалистам по кадрам («человеческим ресурсам») выделить два основных подхода к формированию кадрового резерва: конкурентный подход и целевое обучение.

Конкурентный подход — одновременная подготовка нескольких кандидатов на одну и ту же должность, их соревнование друг с другом за право быть назначенным и целевая подготовка — целевая подготовка одного кандидата на замещение определенной должности.

Основные достоинства и недостатки этих подходов представлены в таблице.

Таблица№ 2 — Сравнительная характеристика подходов к формированию кадрового резерва в организации [10, с. 49]

 

Выбор того или иного подхода к формированию кадрового резерва должен быть сделан с учетом следующих основных факторов:

— состояние городского и регионального рынка труда;

— уровень должности (должности), подлежащей замене резервистом в иерархической структуре управления;

— распределение затрат на обучение будущих менеджеров разных уровней управления;

— состояние морально-психологического климата в рабочей силе;

— перспективы развития бизнеса;

— отрасли народного хозяйства, сфера деятельности компании;

— традиции, организационная культура компании, стиль руководства.

Работа по формированию кадрового резерва требует системной подготовки; Поэтому более подробно остановимся на этапах формирования кадрового резерва [10, с. 50].

Рисунок № 1 – Этапы формирования кадрового резерва

Первый этап: формирование списка должностей, требующих приоритетной подготовки резервистов. На каждую должность в резерве запланировано как минимум два кандидата (это необходимо для того, чтобы избежать несчастных случаев: оставить одного из них в компании или оставить программу обучения для резервистов).

Второй этап: обоснование развития кадрового резерва. Работа с кадровым резервом должна регулироваться и согласовываться с другими кадровыми процессами. Создание в компании такого внутреннего документа, как «Положение о кадровом резерве», позволит четко определить права и обязанности участников.

Третий этап: выдвижение кандидатов в резерв. На этом этапе разрабатывается модель компетенций, которые кандидаты должны иметь для включения в кадровый резерв (общие и специальные компетенции), и определяются способы их назначения: назначение сотрудника его непосредственным руководителем (супервайзером). ; самовыдвижение сотрудников; номинация по результатам ежегодной оценки (два раза в год); выдвижение в кадровый резерв отдела кадров на основании результатов адаптации и ведомости работника.

Четвертый этап: подготовка резервистов (реализация программы по развитию профессиональных и управленческих навыков). Целью данного этапа является обеспечение подготовки резервиста к требованиям целевой позиции с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон. Как правило, программа обучения рассчитана на период от 6 до 12 месяцев в зависимости от должности, на которой планируется обучение сотрудника, и уровня его знаний и навыков. Программа реализуется в рамках внутреннего обучения.

Пятый этап: назначение наставника каждому резервисту из числа более опытных коллег / руководителей. При включении в кадровый резерв для каждого резервиста назначается наставник. После завершения программы развития резервистов, наставник может быть поощрен. В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задания, наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

Шестой этап: оценка результатов обучения резервистов. Персонал персонала проводит комплексную оценку качества подготовки резервистов. Здесь рассматривается выполнение работ в течение подготовительного периода (высокий, растущий, средний, низкий и т. Д.).

Седьмой этап: подведение итогов подготовки резервистов. По результатам оценки подготовки резервистов принято решение

— о продвижении успешных резервистов из числа сотрудников, продемонстрировавших повышение производительности и улучшение профессиональных навыков;

— об исключении из резерва работников, которые продемонстрировали снижение или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих навыков;

— о дальнейшей работе с кадровым резервом.

Восьмой этап: раскрытие информации о проекте. Информация, предназначенная для сотрудников, включенных в кадровый резерв, потенциальных кандидатов, а также информация о замещаемых должностях и предлагаемых должностях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать эффективную систему, которая повысит мотивацию сотрудников и их лояльность к компании [10, с. 51].

Для успешной реализации этого процесса следует следовать основным рекомендациям:

1. Четко сформулировать и определить ряд компетенций кандидатов на замещение вакантной должности. Эти компетенции должны отражать профессиональные, деловые, личностные характеристики «резервиста».
2. На основе списка компетенций создайте базу данных потенциальных кандидатов в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы вы всегда могли быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. Такая база данных должна быть актуальной, своевременной, систематически и периодически обновляться с возможностью исправления.
3. Разработать и определить критерии и показатели, по которым можно отслеживать процесс формирования кадрового резерва. Такими критериями могут быть: процент вакансий, заполненных внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые покидают компанию из-за того, что их развитию не было уделено достаточно внимания и т. д. Мониторинг должен проводиться регулярно и систематически. Инструментами мониторинга могут быть оценочные карточки, анкеты и т. Д.
4. Дать подробную информацию подчиненным и в полном объеме об условиях и требованиях для формирования кадрового резерва. Работать не только с теми, кто поступил в резерв, но и с потенциальными кандидатами на выдвижение в будущем на руководящие посты, в том числе с кандидатами саморекламы [28, с. 88].

Таким образом, формирование кадрового резерва явлется сложным, длительным процессом, состоящим из нескольких этапов, причем каждый этап завершается процедурой оценки и отбора. В идеале работа по созданию кадрового резерва должна начинаться на этапе взаимодействия с отраслевыми университетами или вузами, которые готовят специалистов, необходимых для предприятия, когда студенты, которые приходят на практику или стажировку, проходят не только этап адаптации, но и также формируют первичные профессиональные навыки. И у компании есть возможность взглянуть на студента-стажера и оценить, насколько он отвечает требованиям конкретной должности, принимает ли она традиции и ценности компании, прикладывает ли она усилия для саморазвития и, следовательно, для развития организации.

 

1.4. Анализ возможных технологий в работе с кадровым резервом

 

Подбор кадрового резерва производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Здесь используются специальные технологии, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

— социальная и гражданская зрелость;

— отношение к работе;

— уровень знаний и опыта;

— организационные навыки;

— умение работать с людьми;

— умение работать с документами и информацией;

— способность своевременно принимать и реализовывать решения;

— способность видеть и поддерживать продвинутых;

— нравственно-этические черты характера.[11, с. 93]

В каждом конкретном случае позиции, наиболее важные для конкретной должности и организации, выбираются из этого списка, и к ним добавляются конкретные качества, которыми должен обладать кандидат на эту конкретную должность. Выбирая наиболее важные качества для определения требований к кандидатам на конкретную должность, следует различать качества, которые требуются при приеме на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоив работу после назначения.

Возможные технологии в работе с кадровым резервом приведены в таблице. [12, с. 50]

Условные обозначения: ˅˅ (наиболее эффективный метод); ˅ (часто применяемый метод).

Таблица№ 3 – Технологии в работе с кадровым резервом

Подбор кадрового резерва в организациях осуществляется сотрудниками отдела кадров (HR-менеджерами). Функции менеджеров по персоналу включают в себя:

— выбор критериев отбора;

— утверждение критериев отбора;

— уточняющий разговор;

— работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

— проведение испытаний;

— Окончательное решение при выборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, необходимо четко сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии должны быть сформулированы так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований для каждого критерия разрабатываются на основе характеристик сотрудников, уже работающих в организации, которые хорошо выполняют свои обязанности.

Рассмотрим наиболее распространенные методы и технологии в работе с кадровым резервом.

Основные методы и технологии:

1. Предварительный анализ персональных данных (краткая регистрационная форма, резюме, письмо-заявка).
2. Предварительное отборочное собеседование (обычно телефон).
3. Анализ заполненной анкеты в организации или на сайте.
4. Базовое интервью (серия интервью).
5. Проверьте отзывы.

Дополнительные методы и технологии:

1. Тестирование способностей (IQ, количество внимания и т. Д.).
2. Психологическое тестирование.
3. Профессиональное тестирование знаний и навыков. Выполните пробные задания.
4. Центр оценки.
5. Метод «360 градусов».
6. Проверьте на полиграфе (детектор лжи).
7. Проверьте через службу безопасности.

Предлагаемое разделение на основные и дополнительные методы достаточно условно. Основными из них являются те, для применения которых не требуются сложные специальные инструменты. Поэтому они используются практически каждой компанией, которая подбирает персонал.

Дополнительные методы и технологии используются либо персоналом, рекрутинговыми агентствами, либо внедряются на предприятии, но в результате проделанной серьезной работы.

В наши дни организации начинают активно применять современные технологии в работе с кадровым резервом, основанные на использовании тестов, интервью, деловых игр и т. Д. При оценке тестов.

Эта группа методов включает недавно широко признанные методы Центра оценки и оценку на 360 градусов.

Наиболее важным отличием между Центром оценки и другими процедурами является использование поведенческих упражнений и деловых игр, в дополнение к психологическим тестам и собеседованиям, в которых участники моделируют реальное поведение: решение профессиональных проблем, ведение переговоров с клиентом. Это позволяет определить как навыки сотрудника, так и скрытые возможности. По результатам работы Центра оценки планируется обучение и развитие навыков, необходимых для работы.

Преимущества этой методологии включают в себя тот факт, что проведение центра оценки позволяет компании решать широкий спектр задач: подбор персонала, увольнение, сокращение или сокращение, увеличение или перемещение сотрудника, изменения оплаты, бонусы, идентификация сотрудников с высоким потенциал, формирование кадрового резерва, выявление потребностей в обучении, обучении и развитии сотрудников, мотивация участников к выработке определенной группы навыков, составление плана развития участников, обратная связь от сотрудников-разрядников. [13, c. 84]

В то же время у «Assessment Center» есть несколько недостатков: это довольно сложная и длительная процедура; дорого, так как требует определенных затрат на подготовку группы экспертов или на их привлечение извне; отсутствие заданного правильного поведения субъекта для достижения целей предприятия, на основании которых должна проводиться оценка.

Метод «360 градусов» — это оценка сотрудника потенциальным руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами. Это также может быть дополнено самооценкой субъекта. Эта оценка используется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов и создания индивидуальных планов развития[39].

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с человеком, которого оценивают на работе, делает оценку «360 градусов» довольно надежным инструментом для получения данных на основе широкого охвата мнений. В некоторой степени этот метод позволяет снизить субъективность оценки благодаря тому, что в процессе опроса многих людей происходит «сглаживание» субъективизма. В то же время этот метод имеет свои недостатки: высокая сложность процессов подготовки процедуры оценки, ее реализации и обработки результатов, а также зависимость результатов от состояния психологического климата в коллективе и существующая корпоративная культура организации (например, в организациях с авторитарным стилем руководства методика не будет эффективной).

Оценочный центр и метод «360 градусов» обеспечивают достаточно качественную оценку потенциального персонала. Эти методы часто дополняются другими методами оценки кандидатов: анкеты, классификации, собеседования, тестирование, метод независимых судей и т. Д.

Сформируем преимущества таких технологий как «Центр оценки» и «360 градусов»:

— надежность: по сравнению с другими методами результаты более надежны для прогнозирования будущей работы;

— процессный подход при работе с кадровым резервом;

— массовость: применение метода позволяет оценивать сразу несколько кандидатов;

— наглядность: реальное поведение кандидатов четко проявляется в процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;

— выявляет реальные способности: упражнения моделируются на основе реальных рабочих ситуаций, с которыми сталкиваются кандидаты. Это позволяет увидеть наиболее вероятное поведение кандидатов в их профессиональной деятельности;

— финансовая выгода: меньше шансов ошибиться и выбрать неправильного кандидата, что означает экономию на повторном отборе;

— инструмент развития персонала: вы можете сразу увидеть слабые стороны кандидата и обратить на него внимание при его развитии;

— формирование положительного имиджа компании в глазах кандидатов и потенциальных клиентов, что обеспечивает дополнительную рекламу.

Таким образом, становится очевидным, что методы «Assessment Center» и «360 градусов», по сути, являются технологиями будущего в эффективной оценке кадрового резерва.

 

ГлаваII. Выявление необходимости формирование кадрового резерва в организации ООО «Киевская площадь»

2.1. Общая характеристика компании ООО «Киевская площадь»

 

ООО «Киевская площадь 1» — российская девелоперская компания. Создана двумя предпринимателями азербайджанского происхождения — Зарахом Илиевым и Годом Нисановым при поддержке Ильгама Рагимова, однокурсника Владимира Путина.

В 90-е годы XX века бизнесмены контролировали оптовые и вещевые рынки в Москве, среди которых были «Электронная ярмарка на Рижской» и Черкизовский рынок, а в 2000-е годы ими был построен крупнейший московский ТРЦ «Европейский». На 2018 год компания является крупнейшим оператором торговой недвижимости в Москве по размеру выручки.

Компания ООО «Киевская площадь» контролирует ТРЦ «Европейский» (109 000 квадратных метров), отель «Radisson Royal Украина» (535 номеров), ТК «Садовод» (145 000 квадратных метров), ТК «Фуд Сити» (610 000 квадратных метров). Всего компании принадлежит до 1,6 миллиона квадратных метров торговых площадей, их гостиничный бизнес состоит из 1550 номеров. Официально владельцы «Киевской площади» не раскрывают структурных и финансовых подробностей своего бизнеса. По оценке Forbes, совокупная выручка компании в 2016 году составила 88-89 миллиардов рублей, инвестиции «Киевской площади» в новые проекты в 2017 году оцениваются в 300 миллионов долларов. Долговая нагрузка компании составляет 1,85 миллиарда рублей (сентябрь 2017 года).

Компания объединяет людей разных поколений и культур, проживающих в разных странах и говорящих на разных языках.

В основе культуры и подхода к ведению бизнеса лежат основные принципы компании: Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода.

Они определяли подход к работе сотрудников ООО «Киевская площадь» на протяжении большей части истории компании. Каждый день сотрудники компании прикладывают максимум усилий, чтобы воплотить принципы в жизнь при работе с потребителями, заказчиками, бизнес-партнерами, сообществами, а также при общении между друг с другом.

ООО «Киевская площадь» сотрудничает со многими компаниями, научно-исследовательскими институтами, правительством и другими организациями.

Рассмотрим показатели финансовой деятельности ООО «Киевская площадь»

Рисунок 2 –Показатели финансовой деятельности ООО «Киевская площадь» .

Как видите, оборот компании каждый год довольно большой, а 2015 и 2016 годы оказались для ООО «Киевская площадь» невыгодными. Такая ситуация была связана с вложением больших сумм денег в развитие и расширение компании. Кроме того, компания вкладывает значительные средства в рекламу и маркетинг. Компания ООО «Киевская площадь» целенаправленно формирует свой фирменный стиль.

Команда топ-менеджеров компании имеет большой опыт в ежедневном мониторинге компании. ООО «Киевская площадь» отличается демократичной культурой общения — сотрудники всегда общаются друг с другом на «ты» (даже если это стажер и генеральный директор). Для всех сотрудников действует одинаковый социальный пакет (страховка, мобильная связь, питание и т. Д.). Компания уделяет особое внимание взаимоотношениям коллег — сознательно работает над укреплением командных связей, поддерживает проведение неформальных мероприятий. Сотрудники ООО «Киевская площадь» чувствуют себя членами одной команды, готовой идти к общей цели в соответствии с принципами компании.

 

2.2. Анализ текущей системы подбора персонала

 

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало основным фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. В настоящее время многие компании перешли на активные методы поиска и подбора персонала, чтобы привлечь как можно больше кандидатов в организацию, отвечающих требованиям, сам процесс отбора улучшается.

В процедуре подбора персонала ООО «Киевская площадь» использует внутренний и внешний рынки труда, то есть участвуют либо его сотрудники, либо внешние сотрудники.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» работник уже адаптирован к условиям работы организации. Кроме того, нельзя не учитывать стремление каждого сотрудника продвигаться по карьерной лестнице.

На рисунке 3 показан процент использования внутреннего и внешнего рынка рабочей силы при приеме на работу.

Рисунок 3 – Внутренние и внешние рынки рабочей силы в ООО «Киевская площадь»

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ООО «Киевская площадь» набираются за пределами организации, это 88% от общего числа, это включает в себя набор новых сотрудников через сотрудников компании, согласно их рекомендациям, и только 12 % набирается внутри компании за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице в связи с увольнением, декретным отпуском и т. д.

Перед началом процесса отбора и оценки персонала в компании необходимо сформировать профессиональные и личные требования к кандидату, в частности:

— какая квалификация требуется для выполнения работы;

— какую часть работы выполняет отдельный работник;

— в какой степени содержание работы влияет на работника;

— требуется ли обратная связь от конечного результата;

— должна ли работа включать развитие и обучение работника;

— какими личными данными должен обладать работник.

Для отбора сотрудников в ООО «Киевская площадь» используется многоступенчатый подход. Общая схема подбора персонала, действующего на предприятии, представлена ​​в таблице. Эта схема в компании наиболее часто практикуется. Однако, кроме нее, на ООО «Киевская площадь» есть и другие схемы трудоустройства, мы рассмотрим их далее.

Таблица 4 — Общая схема отбора персонала в компанию

---

1  2  3  4  5  6