Управленческие команды: опыт и проблемы формирования. Часть 2

1  2  3  4  5  6

---

1.2 Классификация управленческих команд и особенности управления разными их видами

 

Потенциальные возможности управленческих команд зависят от их вида и уровня развития. На сегодняшний день выявлено большое количество видов управленческих команд:

1. Самоуправляемая команда, ее конечная цель – повышение производительности труда.

Важными функциями автономного коллектива являются контроль качества, реализация производственного процесса, принятие решений о реорганизации производственного процесса. Идея автономной команды состоит в том, что команда самостоятельно, без прямого участия менеджеров, отвечает за всю свою работу, следит за эффективностью, принимает решения и т. д.

2. Интрафункциональная команда состоит из сотрудников разной квалификации, входящих в эту команду согласно поставленной задаче. Рабочее пространство организовано таким образом, что все члены управленческой команды находятся в разных комнатах на одной территории. Основная задача – реализовать производственный процесс. Разделение функций между членами управленческой команды происходит в зависимости от их квалификации.
3. Кросс-функциональная команда – это команда, в которую входят все категории управленческого персонала, специалисты различных подразделений организации. Этот тип управленческой команды используется для разработки или улучшения производственного процесса. Он также предназначен для достижения цели, завершения определенного объема бизнеса или выполнения точного плана.
4. Формальная команда на предприятии создается как часть ее организационной структуры. На практике принято выделять три типа формальных управленческих команд: с горизонтальными и вертикальными структурными связями, а также специализированные управленческие команды.
5. Предпринимательская команда. В данную команду входят сотрудники из разных отделов организации (контроль качества, сбыт и закупки). Занятия проходят два-три раза в неделю по 1-2 часа. Такие управленческие команды формируются с целью мониторинга производственного процесса определенного продукта или сегмента клиентов, а также поддержания и улучшения системы поддержки клиентов, ориентированной на клиента. Очень часто они выполняют исследовательские функции и т. д.
6. Исполнительная команда обычно состоит из первого лица организации или ее заместителей и топ-менеджеров. Менеджеры участвуют в разработке стратегии развития организации и руководят ею. Эти управленческие команды являются постоянными.
7. Координационная команда. Члены данного типа управленческой команды — менеджеры высшего или среднего звена. Ее деятельность связана с координацией и поддержкой команд нижнего уровня. Координационные группы, как и исполнительные, работают постоянно.
8. Самонаправляемая команда в интеллектуальной сфере. Члены данного типа управленческой команды включают все категории менеджмента на разных уровнях. В основном они участвуют в постановке командных целей, разработке технологий, принятии проектных решений, разработке стратегии продвижения организации.
9. Целенаправленная или самопроектируемая команда. В таких управленческих командах их задачи и методы решения определяются независимо друг от друга. Целевые управленческие команды предлагают отличную мотивацию для достижения своих целей, обладают максимальным инновационным потенциалом и предлагают возможности организационного обучения.
10. В виртуальную команду входят сотрудники из разных географических регионов или организаций, объединенных современными информационными и телекоммуникационными технологиями. Команды виртуального управления динамичны и очень гибки. Этот тип управленческой команды может частично обладать характеристиками временных межфункциональных управленческих команд или даже некоторыми характеристиками постоянных автономных управленческих команд.
11. Пространственно-рассеянная команда. Этот тип административного персонала может включать все категории административного персонала. Этот тип команды является частью формальной структуры организации. Пространственно рассредоточенные команды участвуют в решении текущих проблем и разработке рекомендаций для удовлетворения потребностей клиентов. Все члены пространственно разнесенной группы находятся на значительном расстоянии друг от друга и разделены не только расстоянием, но и временем. Пространственно рассредоточенная команда развивает свою деятельность на собраниях сотрудников для согласования целей и предположений, активно использует передовые системы связи для организации удаленных встреч.
12. Дистанционно удаленная команда. Этот тип команды обычно является формальной частью организационной структуры. Удаленная команда имеет характеристики пространственно- распределенной команды. Основными отличительными чертами этого вида являются:

• более высокий уровень индивидуального принятия решений, поскольку каждый член управленческой команды работает над типовой задачей, но связанной со своим регионом. В этом случае важно учитывать национальные особенности.
• наличие формального и неформального взаимодействия каждого члена команды удаленного управления,
• выполнение каждым членом управленческой команды разных ролей с общими целями и интересами,
• иметь право взаимодействовать от имени команды с третьими сторонами,
• разделение членов управленческой команды не только по часовым поясам и расстоянию, но и по языковым и культурным барьерам.
• активное использование современных невербальных способов общения, таких как Интернет-телефония, мобильная связь, электронная почта.

Поскольку потенциальные возможности управленческой команды зависит от вида и уровня ее развития, а также от правильности выбора вида формируемой управленческой команды, то принимая во внимание многообразие существующих видов управленческих команд, особое значение приобретает лидерство [7, с. 98].

В первой половине ХХ века теория черт личности была наиболее популярна среди психологов. Согласно данной теории свойства лидера являются врожденными и неповторимыми. Поэтому лидерство необходимо рассматривать как совокупность выдающихся черт личности, которые помогают лидерам занять главную позицию, дают возможность выдвинуться и удерживать власть благодаря таким свойствам личности [15, c. 99].

Психологи выделили такие качества, которыми должен обладать лидер – такт, ум, способность привлекать к себе внимание, чувство юмора, умение предвидеть, сильный характер, энергия и т. д. Поэтому необходимость отыскать такие черты характера, которые могут быть универсальными и характерными для всех лидеров, является главной задачей [15].

Однако в этой теории есть существенный недостаток: он заключается в положении о том, что способность быть лидером – это врожденное качество, что лидер изначально имеет определенные черты. Отсюда следует, что лидер и лидерство – это совокупность не только конкретных социальных условий, ситуаций и отношений, но также врожденного комплекса свойств, которые дают власть человеку, имеющему эти свойства.

Гоулман Д. в данной теории обнаружил, что не учитывается такое обстоятельство: «выполнение функций лидера формирует или способствует формированию определенных качеств у лидера; если человек долго выполняет эту роль, то происходит присваивание нормативных требований роли, а это ведет к закреплению черт личности, необходимых для эффективного лидерства». Например, такие качества как уверенность в себе, настойчивость укрепляют и формируют эти качества у лидера и необходимы для управления людьми. А также то, что раньше было его социальной ролью, становится частью его «Я-концепции» [6].

Изучение лидерских качеств продолжалось до середины 80-х годов. За время их изучения были выделены 4 группы лидерских качеств: умственные или интеллектуальные, личностные или деловые, физиологические, психологические или эмоциональные.

Концепция лидерского поведения стала новым этапом в изучении лидерства. Вопрос что и как лидеры делают стал следующим после вопроса кто является лидером. Теория К. Левина о трех лидерских стилях – самая известная теория, которая и по сей день используется на практике. Авторитарный демократический, пассивный – три стиля входящие в его теорию.

Ситуативное лидерство стало следующим направлением в изучении лидерства. Ю. Н. Лапыгин утверждает: «человек становится лидером не в силу его черт, а в силу ситуации; при этом личность, являясь лидером в одной ситуации, может и не быть им в другой. Главный недостаток этой теории – то что она не объясняет почему природа лидерства не изменяется при такой динамике переменных [21, с. 176].

Д. Пфеффер был первым, кто включил в свои работы лидерство как функцию группы. Он рассматривал лидера, как человека, в котором есть все ценности группы, который для членов группы является способным осуществить достижение групповой цели и удовлетворить ее потребности. Интересы, ожидания и потребности членов группы являются важными элементами конкретной ситуации. Важна также роль последователей – они могут ослаблять либо усиливать влияние лидера, поэтому он должен прислушиваться к мнению последователей для того, чтобы удержать власть. Однако, согласно этой теории, каждый человек в группе может стать лидером [20].

В начале 60-х годов происходит попытка объединить все теории лидерства в одну – синтетическую теорию лидерства. (Б. Бан, Ф. Фидлер и др.) Многие исследователи говорят о том, что нужно принимать во внимание три важных переменных: личность лидера, цель группы и факторы, которые определяют изменения в групповом поведении.

Лайкер Д.К. выдвинул идею о том, что есть три фактора, которые влияют на эффективность групповой деятельности:

1)      Структурированностью задачи.

2)      Взаимоотношениями членов группы.

3)      Силой позиции лидера.

В своей идее он пришел к такому выводу: лидер, который настроен на цель наиболее эффективен, когда ситуация в группе либо очень благоприятна, либо наоборот не благоприятна; лидер, который настроен на взаимоотношения эффективен, когда ситуация умеренно благоприятна или не благоприятна для него [23, c. 99].

Все следующие попытки объединения и развития теорий не привело к успеху, так как возникало столько же определений лидерства, сколько людей пытались определить данное понятие.

В социальной психологии анализ лидерства в реальных социальных группах является существенным фактором. Здесь лидерство выступает, как элемент групповой жизнедеятельности, которая сама включается в контекст более широких социальных явлений. Первые работы были проведены еще в 20-30-е годы (А. С. Макаренко, А.С. Залужный, Е. А. Аркин и др.). В них рассматривали в основном лидерство в детских группах.

Далее в основном психологи начали развитие концепции коллектива и насущных практических потребностей (работы Б.Д. Парыгина, И. П. Волкова, А.В. Петровского, Л.И. Уманского, А.С. Чернышева, А.Л. Журавлева, Р.Л. Кричевского. Также начинает разрабатываться направление изучения лидерства в детских коллективах, которое более традиционно для нашей психологии. Появляются работы, которые связаны с проблемой соотношения лидерства и руководства (И. П. Волковым, Е. М. Зайцевой, Р. Л. Кричевским, Т. Н. Мальковской, А. С. Чернышевым).

Например, Коттер Д.П. рассматривал феномен «вожачества», начиная с дошкольного возраста. Он изучал различные функции вожаков – от инициативы в игре до управления группой, когда: «…вожак от начала до конца играет роль организатора и руководителя, через него коллектив оформляется, благодаря ему коллектив не распадается» [11, c. 98].

М. Шалунова не рассматривала проблему лидерства, но в его учение о коллективе входил феномен лидерства. Ей проводилось решение проблемы лидерства в тесной связи с рассмотрением других признаков коллектива и с целями его деятельности. Таким образом, М. Шалунова открыла ряд важных теоретических положений относительно лидерства в коллективе. Положение о сущности лидерских связей, которые были разработаны, являются наиболее ценными. Она находит такие условия, в которых деловые отношения становятся наиболее эффективными. Важнейшее из этих условий, то, что у каждого члена группы есть реальная возможность взять на себя ответственность [22, с. 198].

Гоулман Д. под лидерством понимает процесс организации и управление малой социальной группой, который способствует достижению целей группы в определенные сроки и с оптимальным эффектом. Согласно его трактовке, существует два фактора, которые определяют феномен лидерства: объективный (задачи группы в конкретной ситуации, цели, интересы, потребности) и субъективный (личностные особенности индивида, как организатора групповой деятельности) [6, c. 87].

Гоулман Д. сделал ряд выводов:

1)      Лидер не выдвигается группой, а спонтанно занимает лидерскую позицию с открытого или скрытого согласия группы.

2)      При выдвижении лидера с его личностью идентифицируются в том числе специфический, официально незафиксированный набор групповых норм и ценностей.

3)      Выдвижение лидера всегда связано и со значимой для жизнедеятельности группы ситуацией [6].

Клоусон Д. раскрывает понятие «лидер» как определенный член группы, который занимает центральное положение в структуре межличностных отношений членов группы и обладает необходимыми организаторскими способностями и своим примером способствует достижение целей группы [12, c. 329].

Мухин В. И. в свою очередь предложил свою схему анализа феномена лидерства: структурные характеристики – механизмы реализации – динамики протекания. Также он выяснил, что лидерская роль не обязательно может нести в себе организаторское начало. В таком случае базу лидерского влияния составляют нравственные, эмоциональные либо профессиональные характеристики личности лидера. Например, эмоциональные лидеры в детском сообществе могут не стремиться занять руководящую роль, должность [24].

Нежданов Д. В. считает, что любая группа имеет свою иерархию престижа, где в главной роли выступают социометрически и референтометрически избираемые лица, а в аутсайдерах оказываются нереферентные и социометрически отвергаемые индивиды. На вершине находится лидер группы [27].

Лидер – это личность, которая берет на себя принятие особо важных решений, которые затрагивают интересы группы и которые определяют характер деятельности группы и ее направление [27].

Таким образом лидер может не вызывать личной симпатии у окружающих или быть социометрической «звездой», но если он лидер, то его референтность для всех бесспорна.

Лучшим совпадением является, то, когда лидер и руководитель выступают в одном лице.

Если такого совпадения нет, то успешность деятельности группы зависит от того, как сложатся отношения между руководителем и неофициальным лидером группы.

 

1.3 Методология формирования управленческой команды

 

В результате развития организаций многие руководители сталкиваются с проблемами управления и построением внутриорганизационных процессов, что порождает необходимость в создании эффективной управленческой команды, при этом немногие топ-менеджеры в совершенстве владеют методами и технологиями создания команды и умеют правильно распределять в ней функциональные роли в соответствии с выполнением стратегических целей и задач [21, c. 90].

Для того чтобы построить эффективную управленческую команду необходимо решить следующий вопрос: кто будет заниматься процессом командообразования в организации.

Исходя из этого в условиях развития корпоративной экономики и управления в России, особую роль приобретают вопросы разработки теоретических подходов и научно-методического обеспечения оказания консультационных услуг [22, c. 121].

Для определения использования методик в организациях к созданию эффективной управленческой команды, на этапе формировании команд, нужно определить, какие будут присутствовать социально-психологические условия. Исходя из этого, многие руководители организаций предпочитают применение бизнес-тренингов, основанных на специальных методиках, с помощью которых можно помочь команде не только развить и понять собственные процессы, а также совершенствовать командные навыки и умения [28].

Управленческая команда – специфическая общность специалистов, которые объединены формальными и неформальными отношениями, влекущие выработку эффективных управленческих решений. Поэтому, именно команда способна создавать и синтезировать некие собственные качества, позволяющие решить сложные задачи [24].

Исходя из этого, в практике присутствуют различные подходы к выделению основных этапов формирования команды.

В исследовании будет подробно рассмотрен комплексный подход. Так как он дает полную картину и структурирует отдельные элементы в общие понятия. В рамках данного подхода выделяется шесть логических методов, которые проходит команда в процессе формирования (рис. 4) [30, c. 45].

Рисунок 4 – Методы формирования управленческой команды [30]

Сплоченность команды.

Важнейшей социологической характеристикой команды является сплоченность. Сплоченность команды означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению [30]. Производственная деятельность сплоченности команды является ее производительность труда. По своей направленности сплоченность команды может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи ее трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности [30].

Важным элементом в создании сплоченной команды является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия. Различаются три стадии сплочения команды, каждой из них соответствует определенный уровень ее развития (таблица 1) [30, c. 32].

Таблица 1 – Стадии сплоченности команды [30]

 

Каждый член команды ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация (рис. 5) [32].

Рисунок 5 – Виды ориентаций управленческой команды [32]

В зависимости от степени сплоченности различается три типа команд:

Исходя из этого выделяют три типа команды:

• Сплоченная, или консолидированная, которая характеризуется тесной взаимосвязью ее членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощью. Состав такой команды относительно стабилен. Такая команда имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;
• Расчлененная (слабосплоченная), которая состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;
• Разобщенная (конфликтная) – по своей сущности формальная команда, в которой каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких командах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров [15].

Выделяют два вида факторов сплочения команды:

• Общим (внешним) фактором является характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности.
• Специфическим (внутренним) – уровень организации и управления производства в самой команде, ее социально-психологический климат, личностный состав [4].

Команда формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками.

Иными словами, члены команды являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций [4].

Преобладание тех или иных личностных качеств у членов команды влияет на отношения, складывающиеся внутри команды, характер ее психического настроя, придает ей определенную особенность, которая может способствовать или мешать ее сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению команды отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие. Микроструктура команды складывается из таких характеристик, как показано на рисунке 6: формальные отношения и неформальные отношения. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную направленность и социальный характер [17].

Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перерастать в формальные [17, c. 33-34].

Рисунок 6 – Микроструктура команды [17]

Социальные роли в команде.

Поведение личности в социальном аспекте во многом связано с ее ролью. Понятие «роль» в социальной психологии означает социальную функцию личности, соответствующий принятым нормам способ поведения в зависимости от ее статуса (позиций) в системе межличностных отношений.

Роль – это устойчивый шаблон поведения, воспроизводимый людьми, имеющими одинаковый статус (позицию) в социальной системе. В роли отражаются социально-типические аспекты поведения [27].

Исходя из приведенного определения, социальная роль выполняет две функции:

• Указывает человеку, как ему вести себя в данной позиции;
• Формирует определенные ожидания партнера от поведения ее исполнителя, которые, в свою очередь, определяют ответное поведение партнера [27].

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентаций, и как правило, с высоким профессиональным уровнем.

Социально-психологический климат в команде.

Сплоченность команды зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо команды, ее производственный потенциал. Качество социально-психологического климата в команде определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности.

Социально-психологический климат от команды – система социально-психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние команды, сформировавшейся как результат совместной деятельности ее членов, их межличностных взаимодействий [31].

Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности руководителя команды и отношения к нему ее членов, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др. [31]

Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:

• На уровне коллективного сознания:
• положительная оценка своей производственной деятельности;
• оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности команды.
• На уровне поведения:
• добросовестное, инициативное отношение членов команды к выполняемым обязанностям;
• низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;
• отсутствие или незначительная текучесть кадров [25].

В командах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

Сплочение команды предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтов и проведение соответствующей профилактической работы.

Конфликты в команде.

При изучении социально-психологического климата команды одним из основных показателей является уровень конфликтности отношений. В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Термин «конфликт» имеет множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы [15].

При командном взаимодействии в его динамическом развитии достаточно редка ситуация, когда все члены группы на всех этапах развития команды полностью принимают цели, методы их достижения и те роли, которые им предлагаются. При несогласии возникает внутренний конфликт. Личное напряжение может вызвать групповую напряженность. Особенно из-за того, что групповые цели, как и цели одного человека, не всегда озвучены [15].

Выделяют такие виды конфликтов в команде, как:

• Конфликт между подразделениями в организации может быть следствием нарушения коммуникаций, изменения структуры, взаимосвязанности функций и задач, нечеткого распределения ресурсов;
• Конфликт между неформальными подгруппами внутри коллектива может быть вызван противоположностью интересов, ценностей, целей, амбициями лидеров;
• Конфликт личности и группы может быть вызван нарушением групповых норм личностью, повышенной конфликтности человека, неадекватностью его восприятия собственного статуса и статусов ролей других членов группы;
• Конфликт лидера и группы с образованием подгрупп может быть связан с превышением полномочий лидером или, напротив, с действиями против лидера с целью захвата власти; противоположностью интересов, ценностей, целей, амбициями лидеров;
• Конфликт между руководителем и группой может быть вызван рядом причин: назначение руководителя со стороны, когда в своем коллективе есть достойный (по мнению группы) претендент; низкая компетентность руководителя, которая снижает доверие к его решениям; стилем управления руководителя [15].

Конфликт в команде также может быть заложен в структуре организации, представленной должностными инструкциями, положениями о подразделениях и другими документами. Команде важно понимать, что должностные инструкции закрепляют за сотрудниками обязанности и ответственность, а положения о подразделениях – функции подразделений, а также структуру и характер деловой коммуникации. Часто должностные инструкции существуют только номинально, тогда компания становится полифункциональна: все делают все, и никто ни за что не отвечает. И задача руководителя – сделать так, чтобы у подчиненных было четкое представление о своих обязанностях, полномочиях и зоне ответственности [15].

Исходя приведённых видов конфликта можно проследить, такие черты в структуре организации, которые могут приводить к конфликтам, как:

• Нарушение принципа согласованности при распределении должностных функций. Если нет четкого закрепления взаимодействия между структурными элементами компании, различные отделы, и нет чёткого закрепления ответственности за выполнение тех или иных задач, то в этом случае выполнение задачи влечет временные затраты – задержки, затраты ресурсов на дополнительную коммуникацию по согласованию информации и т. п., – и, как следствие, возникают конфликты между сотрудниками и отделами.

Для избегания данных задержек и затрат временных ресурсов, в целях профилактики применяются следующие простые правила:

• у одного сотрудника не может быть более одного непосредственного начальника.
• за каждым сотрудником должны быть закреплены реальные обязанности и реальная ответственность за их выполнение.
• каждый сотрудник должен иметь представление о том, к кому и по какому вопросу он может обратиться [18].
• Если произошли изменения структуры организации, также могут возникнуть неурядицы различной степени конфликтности. В данном случае очень важно донести до сотрудников новую структуру и изменения в названиях должностей, функциях, взаимодействии и т. д.
• Квалификация сотрудника не соответствует должности и предполагаемым обязанностям. В таком случае можно избежать конфликта, если ввести сотрудника в команду и поручить шефство над ним старым членам команды. В данном случае также очень важно помнить, что профессиональные и индивидуальные требования к сотруднику должны точно соответствовать его предполагаемыми обязанностям, так, чтобы не возникало ни недостаточной, ни избыточной квалификации [19].

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух, или более людей; это борьба за определенный статус, власть, ресурсы, целями которой являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника [19, c. 320].

То есть конфликт наступает в результате действия трех факторов:

• противоречие или существенное различие между ценностями, интересами, целями, мотивами, ролями участников ситуации;
• негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу;
• противодействие, противоборство, стремление нанести ущерб противнику.

Противоречия вызываются взаимозависимостью целей и заданий при спорном распределении ответственности и полномочий, например, если члены команды сталкиваются при выполнении заданий и нечетко представляют себе, кто и что должен делать, кто главный и т. д. [17, c. 78].

Негативное отношение – это ощущение возможной опасности, угрозы со стороны оппонента. Часто за «образом врага» стоят враждебные стереотипы по отношению к «непохожим на меня»: половая или национальная дискриминация, образовательный снобизм, ощущение географического превосходства, проблема «отцов и детей», и последний фактор – противодействие, т. е. активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны [17)].

Для разрешения и предотвращения конфликта между людьми нужно работать по трем направления:

• Первым шагом в любом случае должно стать прекращение боевых действий. Только после этого конфликтом можно управлять. Так как при нарастании напряженности поведением все больше управляет бессознательное. Происходит регресс. Чем выше уровень конфронтации, тем дальше назад откатывается взрослый человек. И наступает момент, когда он опускается до уровня годовалого ребенка, способного только кричать. В такой ситуации невозможно действовать, сначала нужно вывести участников из подобного состояния.
• Второй шаг – разрешение негативного отношения между отдельными личностями команды. Сложность еще и в том, что негативное отношение может проистекать из проблем, лежащих вне рабочей ситуации, решить которые здесь и теперь нельзя. Задача – «оставить их за бортом» и найти весомую пользу во взаимодействии [17].
• Третий шаг – анализ существующих противоречий. С помощью тренинговых методов можно сделать наглядной суть противоречий в команде или их иллюзорность. Если объективные противоречии все же есть, то следующим шагом должно стать нахождение взаимной выгоды. Этому служат как переговорные навыки членов команды (например, умение говорить об интересах, а не о позициях) так и установки на бесконфликтное общение (стремление найти общие интересы, признание права на существование интересов оппонента) [17].

Все описанные выше причины конфликта ведут к тому, что у каждого члена команды актуализируются свои механизмы защиты. А грань, разделяющая поведение человека и поведение должностного лица, очень тонкая. Общеизвестно, что существует два типа защиты – «нападаю» или «убегаю». Подобные механизмы проявляются и в командном взаимодействии при напряжении. И как следствие в команде возникают так называемые блокирующие или деструктивные роли.

Большую роль в профилактике и разрешении конфликтов играет принятие, и поддержание корпоративных правил и норм. Если корпоративные правила не работают на сплочение команды, то в полной мере проявляются конфликтность и напряженность групповой ситуации.

Чтобы избежать конфликтность и напряженность команды можно выделить шесть способов профилактики поддержания корпоративных норм и правил сплоченности команды [24]:

• Анализ психологического климата в коллективе (для выявления несоответствия реального статуса предполагаемому, нарушения коммуникаций и т. п.). Для этого можно применять как социометрические опросники, так и просто разговоры с членами команды.
• Работа с отдельными людьми, которые выступают «конфликтогенными элементами» в команде. Группа развивается – может измениться статус отдельных лиц («звездная болезнь», новая должность), в связи с чем возможны изменения в распределении ролей в команде.
• Проведение коллективных мероприятий, которые будут работать на повышение сплоченности (спортивные мероприятия, совместные поездки на природу, празднование Нового года, выпуски стенгазеты и т. п.).
• Донесение до коллег новостей, происходящих в компании, и осуществление возможности высказаться по этому поводу.
• Озвучивание целей организации, обсуждение проделанной работы для совершенствования в ней, обсуждение решений руководства, выслушивание мнений.
• Оказание помощи, когда это необходимо. Если в корпоративной культуре заложена взаимопомощь, сотрудник сможет сказать, что не успевает сделать что-либо к сроку, потому что уверен: команда всегда может перегруппироваться и прикрыть слабое звено [24].

Зачастую конфликт – лишь следствие неоптимальной работы организации. Поэтому для любого руководителя конфликтная ситуация при грамотном анализе таит в себе больше возможности, так как вынуждает участников проявить свои реальные позиции, цели. Соответственно, руководитель может их увидеть, а также воспользоваться энергией конфликта для развития организации.

Мотивация команды.

Эффективность командной базируется на максимальном использовании «человеческого фактора» за счет [19]:

• неограниченный интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня. Команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели);
• сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, активное взаимопонимание, рациональное распределение ролей, работа на опережение и т. п.);
• использование коллегиальных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды [19].

Максимальное использование «человеческого фактора» возможно только при высоком уровне мотивации всех членов команды. Мотивация – «становой хребет» любой команды в любой сфере деятельности.

Для исследования феноменов, стоящих за поведением человека, проведено множество исследований и сформулированы десятки теорий. Общее для всех этих теорий заключается в следующем: для того, чтобы человек выполнил какое-либо действие, необходимо обратиться к реально существующим и значимым для него психологическим механизмам [19].

Исходя из этого, рассмотрим десять критериев мотивирующей организации труда, изложенных в книге «Создание команды: идеи и методы» под редакцией Фопель К. [33]:

• Критерий смысла. Любые действия должны быть осмысленными [43].
• Критерий достижения. Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию [33].
• Критерий личного результата. Каждый стремится выразить себя в труде и быть причастным к его результатам. Обезличивание (это относится и к человеку, и к группе) снижает мотивацию [33].
• Критерий значимости. Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен их труд для общего успеха [33].
• Критерий личного участия. Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие [33].
• Критерий признания. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное [33].
• Критерий информации. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду [33].
• Критерий обратной связи. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в собственные действия. Кроме того, каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время уже ушло [33].
• Критерий развития. Как правило, люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные [33].
• Критерий справедливого распределения нагрузки. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Так убивают инициативу [33].

Мотив напрямую связан с эмоциями. Человек не только эффективнее действует, когда он мотивирован, но и чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с его внутренними побуждениями. Негативные эмоции (раздражение, гнев, грусть, депрессия) сигнализируют о том, что человек «утратил путь», двигается не туда, куда надо. Поэтому в организации, где все строится только на принуждении и контроле (даже если это позитивная материальная стимуляция), присутствует напряжение [24].

Создаваемый при организации команды мотивационный фон должен достигать такого уровня, который в состоянии:

• «нейтрализовать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на ненормированный характер работ;
• «перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;
• вызвать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное функционирование управленческой команды зависит от различных критериев и показателей. Как правило, это определяется совместной деятельностью, когда каждый член команды зависит от других участников не в линейном виде, а может быть реализован в условиях совместно-взаимодействующей, совместно последовательной и совместно-индивидуальной деятельности, что в итоге приводит к высшей степени развития команды и позволяет получить эффективное управление процессами, как в структурных подразделениях, так и в организации в целом.

---

1  2  3  4  5  6