Управленческие команды: опыт и проблемы формирования. Часть 3

1  2  3  4  5  6

---

Вывод по главе 1

 

Проанализировав и рассмотрев главу 1 данного исследования, можно сделать выводы, что больше всего распространенно и применяется на практике термин «управленческая команда» и команда в целом за рубежом. Были выделены основные труды известных зарубежных и российских авторов в области создания эффективной управленческой команды, их характеристика, а также рассмотрены виды управленческих команд. Также были выделены функции, необходимые условия и критерии эффективности в деятельности управленческой команды.

Исходя из этого, можно вывести такое понятие, как эффективная управленческая команда – деятельность команды, которая базируется на достижение максимальных результатов в поставленной цели и получении качественного продукта. Методы формирования управленческих команд, которые выделяют 6 структурных элементов в рамках комплексного подхода:

• Сплоченность команды;
• Социальные роли в команде;
• Социально-психологический климат в команде;
• Конфликты в команде;
• Мотивация в команде;
• Лидерство в команде.

Большое внимание уделяется последнему пункту, так как чтобы достичь социально значимых результатов в деятельности любой организации, в каждой управленческой команде должен быть лидер, который следит за социально-психологическим климатом в команде, координирует действия членов команды и распределяет социально роли, а также должностные обязанности каждого члена команды, что позволяет создать эффективную управленческую команду.

А также, было рассмотрено понятие «лидер» в российской и зарубежной практике. Даны характеристики лидера, как личности в команде. Выявлены функции лидера в команде, а также выделены основные направления в области изучения лидерства, как основной характеристики создания эффективной управленской команды.

Лидер и лидерство – это совокупность не только конкретных социальных условий, ситуаций и отношений, но также врожденного комплекса свойств, которые дают власть человеку, имеющему эти свойства.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭНЕРГЕТИКИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТГК-2 ЭНЕРГОРЕМОНТ»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТГК-2 Энергоремонт»

 

ООО «ТГК-2 Энергоремонт» – является коммерческой организацией.

Целью деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» является получение прибыли.

Основной вид деятельности: производство электроэнергии тепловыми электростанциями, в том числе деятельность по обеспечению работоспособности электростанций.

– строительство зданий, сооружений, в том числе строительство парковок, гаражей и многоуровневых стоянок автотранспортных средств;

– эксплуатация стоянок, гаражей, парковок для автотранспортных средств, велосипедов;

– деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта по осуществлению транспортировки транспортных средств;

– хранение транспортных средств;

– организация специализированных стоянок – специально отведенных охраняемых мест хранения задержанных транспортных средств, в том числе транспортировка задержанных средств транспорта на специализированные стоянки, осуществление их хранения и осуществление их выдачи;

– разборка и утилизация объектов транспортных средств, реализация их деталей, узлов и всех необходимых принадлежностей;

– строительство и эксплуатация объектов придорожного сервиса;

– услуги по проведению мероприятий по улучшению пропускной способности автомобильных дорог общего пользования;

– иные разрешенные законодательством РФ виды деятельности.

Миссия компании ООО «ТГК-2 Энергоремонт» представлена следующим образом: «Наша миссия состоит в получении высокой прибыли для компании и учредителей, путей предоставления людям высококачественных услуг».

Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» за 2017-2019 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Основные финансовые показатели деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» за 2017-2019 гг.

 

Таким образом, можно сделать следующие выводы за 2017-2019 гг.

• выручка выросла с 17351 до 19151 тыс. руб. в результате роста спроса на услуги;
• полная себестоимость продаж выросла с 15889 до 17433 тыс. руб. в связи с ростом объема продаж;
• прибыль от продаж выросла с 1462 до 1718 тыс. руб. в связи с ростом выручки;
• чистая прибыль выросла с 1242,7 до 1460,3 тыс. руб. по причине роста прибыли от продаж;
• затраты на 1 рубль выручки снизились с 0,92 до 0,91 руб. в связи с ростом объема продаж.

Следовательно, в целом можно сделать вывод о том, что основные финансовые показатели деятельности улучшились.

Динамика финансовых результатов ООО «ТГК-2 Энергоремонт» за 2017-2019 гг. представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика финансовых результатов ООО «ТГК-2 Энергоремонт» за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Следовательно, валовая прибыль ООО «ТГК-2 Энергоремонт» за 2017-2019 гг. выросла с 2048,00 до 2333,00 тыс. руб. На это повлияло увеличение объема продаж. В результате увеличения валовой прибыли прибыль от продаж увеличилась с 1462,00 до 1718,00 тыс. руб.

Чистая прибыль за 2017-2019 гг. выросла с 1242,70 до 1460,30 тыс. руб. На это повлияло увеличение прибыли до налогообложения. Таким образом, в целом наблюдается положительная динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт».

 

2.2 Анализ состояния персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт»

 

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт» по категориям, полу, возрасту, образованию, стажу работы представлена в таблицах 4-8.

Таблица 4 – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт» по категориям

 

Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество специалистов на 2 чел., служащих – на 2 чел., количество руководителей осталось без изменений. Наибольший удельный вес занимают служащие.

Таблица 5 – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт» по полу

Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество женщин на 6 чел., количество мужчин не изменилось.

Наибольший удельный вес занимают женщины.

За анализируемый период увеличилось количество работников в возрасте в возрасте до 20 лет на 3 чел., снизилась в возрасте от 21 до 35 лет на 1 чел., от 36 до 50 лет – не изменилось, более 50 лет – выросло на 4 чел.

Таблица 6 – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт» по возрасту

Наибольший удельный вес в 2019 году занимали работники в возрасте до 20 лет.

Таблица 7 – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт» по образованию

Следовательно, за анализируемый период увеличилось количество работников со средним профессиональным образованием на 1 чел., с неполным высшим увеличилось на 2 чел., с высшим образованием – на 3 чел.

Наибольший удельный вес в 2019 году занимали работники со средним профессиональным образованием.

За анализируемый период уменьшилось количество работников со стажем работы менее 2 лет на 1 чел., со стажем от 3 до 5 лет выросло на 5 чел. Остальные группы остались без изменений. Наибольший удельный вес в 2019 году занимали работники со стажем работы от 3 до 5 лет.

Таблица 8 – Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт» по стажу работы

Показатели движения персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт» представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Движение персонала ООО «ТГК-2 Энергоремонт» за 2017-2019 гг.

Из таблицы 9 видно, что текучесть кадров за 2017-2019 гг. увеличилась на 0,04 (0,04-0=0,04).

Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ТГК-2 Энергоремонт» представлен в таблице 10.

Таблица 10 – Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «ТГК-2 Энергоремонт» за 2017-2019 гг.

Таким образом, за анализируемый период произошли следующие изменения:

• годовая выработка снизилась с 394,34 до 383,02 тыс. руб. в связи с ростом численности персонала;
• дневная выработка снизилась с 1,88 до 1,63 тыс. руб. по причине снижения годовой выработки и роста количества рабочих дней;
• часовая выработка снизилась с 0,25 до 0,21 тыс. руб. в связи со снижением дневной выработки;
• трудоемкость в человеко-днях выросла с 0,53 до 0,61 по причине снижения дневной выработки;
• трудоемкость в человеко-часах увеличилась с 4,05 до 4,66 чел.-час.

Таким образом, в целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия снизилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала.

Проведем исследование конфликтов в ООО «ТГК-2 Энергоремонт». Исследование будет проведено в трудовом коллективе ООО «ТГК-2 Энергоремонт».

Исследование конфликтов в организации проходит следующие этапы:

1. Наблюдение конфликта в рабочих условиях.
2. Формирование методов и методик исследования конфликтов.
3. В соответствии с разработанной методикой сбор информации.
4. Обработка, анализ и истолкование полученных данных.
5. Формирование рекомендаций по исследованию конфликтов.

Цель исследования: изучение видов конфликтов; определение степени конфликтности сотрудников организации; выявление причин, обусловивших возникновение конфликтов; определение способов урегулирования конфликтов; вскрытие потенциальных резервов управления конфликтами.

Объект исследования: коллектив сотрудников ООО «ТГК-2 Энергоремонт».

Предметом исследования являются отношения в коллективе и конфликты.

Задачи:

1. Анализ уровня конфликтности в ООО «ТГК-2 Энергоремонт».
2. Вскрытие причин конфликтов и их сущности.
3. Выявление резервов урегулирования конфликтов и их профилактики.
4. Подготовка рекомендаций для оптимизации системы управления конфликтами в организации.

Исследование психологического климата в ООО «ТГК-2 Энергоремонт», сбор информации о состоянии отношений в коллективе, выявление причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, проводилось с использованием данных анкетирования сотрудников.

В анкетировании приняло участие 50 человек. Для диагностики социально-психологического климата в компании использовался метод интервьюирования и анализ полученных данных. Анкета интервью была разработана для сотрудников в трудовом коллективе ООО «ТГК-2 Энергоремонт» (Приложение 1).

Вопросы направлены на:

• изучение частоты конфликтов в организации;
• самооценку конфликтности;
• изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;
• анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;
• изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Рисунок 7 – Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 30 % опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (рисунок 7).

Причем у 60% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. 10% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты в их коллективе – достаточно частое явление.

При этом большинство участников опроса (60%) не считают себя конфликтной личностью (рисунок 8), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах.

Вместе с тем, почти каждому третьему сотруднику удается избегать столкновений.

Рисунок 8 – Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

50% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию.

При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами.

При этом 80% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы в компании.

Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10 %. Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 10% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (рисунок 9) являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда, чувство зависти и неправильная организация работы.

Рисунок 9 – Причины возникновения конфликтов, по мнению сотрудников

Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями.

В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна. В результате анализа данных выяснилось, что 20 % опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти, по мнению 20 % опрошенных, также является причиной столкновений. При этом 10 % из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 20 % опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 10 % – что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 10 % респондентов.

По мнению 60 % участников интервью, прежде всего, необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 10 % – интересы среднего звена управления.

Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе.

Рисунок 10 – Чьи интересы, прежде всего, необходимо защищать в Вашей организации?

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40 % – от клиентов.

50 % опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20 % респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 10 % считают, что в их организации ситуация может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 60 %. Из них 80 % отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.

На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 70% лишь иногда становятся участниками столкновений.

В связи с этим, можно предположить, что-либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 20 % иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Лишь один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством.

Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.

Рисунок 11 – Как Вы бы оценили социально-психологический климат в коллективе Вашего отдела?

Таким образом, опрос рядовых сотрудников в компании показал, что конфликты в ООО «ТГК-2 Энергоремонт» – достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении организационными конфликтами принадлежит руководству.

В итоге социально-психологический климат в коллективе, по словам большинства сотрудников, заслуживает оценки – 3 (удовлетворительно).

Далее была проведена Экспресс-методика по изучению уровня конфликтности в организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто) (приложение 2). Следующие вопросы анкеты дали возможность установить наличие конфликтов в отделах и организации в целом, их частоту, значение конфликтов для респондентов лично. При этом получены следующие результаты уровня конфликтности в отделах и по организации.

Рисунок 12 – Результат ответов на вопрос «Бывают ли конфликты в Вашем отделе?»

Из общей численности опрошенных получен ответ на этот вопрос: 50 % считают, что конфликтов в отделе нет; 40 % – дали положительный ответ; 10 % не определился с ответом. В суммарном отношении получено 120 баллов. Средний балл – 2,4 балла.

Рисунок 13 – Результат ответов на вопрос «Как часто происходят конфликты в организации?»

По организации, в целом данные распределились следующим образом: (30 %) считают, что конфликты возникают редко; (40 %) – часто; (30%) не ответили. Средний балл равен 2,0.

Рисунок 14 – Результат ответов на вопрос «Какое значение конфликты в отделе имеют для Вас лично?»

Значение конфликтов в отделе, по мнению респондентов: для 10 % – не имеют значения; для 60 % – имеют большое значение; для 30 % – не очень большое значение.

Средний балл составил 1,8; при максимуме – 3, минимуме – 1.

Рисунок 15 – Результат ответов на вопрос «Какое значение конфликты в организации имеют для Вас?»

Значение конфликтов в организации, по мнению респондентов: для 10 % – не имеют значения; для 50 % – имеют большое значение; для 30 % – не очень большое значение; не знает 10 %. Средний балл равен 2,3.

Рисунок 16 – Результат ответов на вопрос «Вызывает ли нервное напряжение посторонние конфликты в отделе?»

Данные опроса респондентов по отделам: у 60 % посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 30 % – не испытывают напряжения; 10 % – не знает ответа на вопрос. Средний балл составил 2,5; по методике – максимум – 3, минимум – 1 балл.

Рисунок 17 – Результат ответов на вопрос «Вызывает ли напряжение посторонние конфликты в организации?»

Данные опроса респондентов по организации: у 50 % посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; 30 % – не испытывают напряжения; 20 % – не знали ответа на вопрос. Средний балл по организации составил 2,3; по методике – максимум – 3, минимум – 1 балл.

Уровень конфликтности составил 2,21 баллов по шкале от 1 до 3, уровень является выше среднего. Причем при конфликтах сотрудники используют неконструктивные формы поведения в конфликте.

Далее еще было проведено дополнительное интервью, раскрывающее причины возникновения конфликтных ситуаций (см. Приложение 3).

Рисунок 18 – Анализ основных причин конфликтов в отделе. С чем связано возникновения конфликтов?

Возникновение конфликтов в отделе респонденты обуславливают следующими причинами: для 20 % психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 30 % – выполнение заданий; для 20 % – нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 10 % – по другим причинам; для 10 % – с начислением заработной платы и премий; для 10 % – с распределением отпусков.

Возникновение конфликтов в организации сотрудники обуславливают следующими причинами: для 10 % психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для 30 % – выполнение заданий; для 20 % – нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для 20 % – по другим причинам; для 10 % – с начислением заработной платы и премий; для 10 % – с распределением отпусков.

Рисунок 19 – С чем связано возникновение конфликтов в организации в общем?

Рассматривая вопрос, с чем связано возникновение конфликтов в общем по организации, мы пришли к выводу, что с выполнением трудовых заданий конфликты связаны у 30 % сотрудников, с начислением зарплаты – у 5 человек, с нарушением норм поведения – у 11 человек, с психологической несовместимостью – у 5 человек, с распределение отпусков – у 5 человек, другие причины обернулись конфликтом для 11 человек.

Следовательно, для большинства опрошенных главная причина конфликтов связана с выполнением трудовых заданий. По мнению данных сотрудников, на выполнение сложных и трудоемких заданий начальником отводится очень мало времени, в результате сотрудникам приходится приходить на работу в выходной день и задерживаться на работе допоздна. Переработки и лишние часы, которые сотрудники тратят на трудоемкие задания не оплачиваются как сверхурочные. Мы рассмотрели в качестве объекта исследования коллектив сотрудников ООО «ТГК-2 Энергоремонт», проанализировали уровень конфликтности в данном отделе.

В итоге мы выяснили, что уровень конфликтности достаточно высок (2,21 балла по шкале от 1 до 3), уровень социально-психологического климата в коллективе отдела средний (оценка 3, по шкале от 1 до 4). Конфликтные ситуации возникают часто на фоне выполнения заданий, которые требует значительных временных затрат. Сверхурочные часы, проведенные сотрудниками на работе, не оплачиваются.

---

1  2  3  4  5  6