Четвертым этапом является техника построения прочной культуры социального доверия, основанной на воздействии лидера-руководителя и участников команды.
Для внедрения командного управления на предприятии ООО «ТГК-2 Энергоремонт», необходимо желание самого генерального директора изменить свои привычные стратегии руководства, а также стремиться сохранить коллектив профессионалов. В деятельности организации каждый сотрудник строго старается придерживаться занимаемого места в должностной иерархи, которая действует при наличии сильного формального руководителя, который в свою очередь подавляет инициативу сотрудников, их степень доверия и уважения. Занимая управляющую должность у руководителя, есть право и предпосылки быть лидером, но эта должность также пытается сузить процесс влияния на людей с позиции неформально-психологического поведения. Социальные характеристики эффективной команды определяются высокой интеграцией, которая основывается на интенсивном и продуктивном взаимодействии членов команды между собой и с лидером команды. От степени доверия в команде и от доверия к лидеру зависят межличностные и профессиональные отношения.
Повысить доверие к лидеру-руководителю по любой из этих позиций возможно при помощи практических действий, качество результата которых можно будет достаточно легко и быстро оценить.
Но переход на этот этап возможен лишь в том случае, если лидер ослабит свое руководство. Например, в методике Кови «взаимного доверия и уважения» говорится о том, что руководитель в процессе управленческой деятельности должен уметь исполнять различные роли:
- Штурман – формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности;
- Образец − для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся»;
- Помощник − создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого;
- Вдохновитель − выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы.
Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.
Если лидер-руководитель будет развивать перечисленные качества, то это позволит оптимально соотнести централизацию и децентрализацию управления с нарастанием в системе управленческих отношений персонифицированных форм взаимодействия между руководителями (рис. 24).
Рисунок 24 – Выбор ключевых компетентностей лидера-руководителя на стадии становления управленческой команды
В представленной схеме отражены особенности реализации лидерских функций в управленческой команде. Профессиональная компетентность лидера-руководителя составляет три типа взаимосвязанных компетентностей – организационной, эмоциональной и экспертной. Это означает что в распределении функций в команде большую роль играет процесс организации нескольких человек для достижения единой цели. Для понимания того, как складывается командная реальность и какова позиция команды к организационной компетентности добавляется эмоциональная и экспертная компетентность. Штурман и Образец можно обобщить одной организационной компетентностью. Далее Помощник представляет экспертную компетентность, а Вдохновитель – эмоциональную.
Пятым этапом формирование и развитие социально-экономических отношений как наиболее эффективного механизма для повышения эффективности управленческой команды как единого целого.
Когда специалисты объединятся и говорят о себе «Мы-команда» — это является еще одной особенностью построения эффективной управленческой команды. Командная работа требует от участников соблюдения морально-этических принципов, которые являются важным элементом, формируя у руководителей представление о честности, порядочности, ответственности и принципиальности.
В ООО «ТГК-2 Энергоремонт» деятельность команды сосредоточена на привычном для руководителей укладе работы, когда каждый сотрудник старается показать свое превосходство. Поэтому в вопросе формирования управленческой команды большое внимание уделяется переходу к реальному сотрудничеству, в котором каждый топ-менеджер будет находиться в «серьезной игре» и будет выполнять роль последователя. В данном случае имеются все возможности для достижения ключевых целей, обозначенных в классическом американском тимбилдинге. Не редко модульной программой развития топ-менеджеров может являться проведение корпоративного праздника с элементами тимбилдинга. Также могут проводиться экстрим-тренинги для того, чтобы участники смогли пережить яркие эмоции и получить незабываемые впечатления, и, следовательно, это позволит вывести взаимодействие в коллективе на качественно новый уровень и достичь усиления командного духа.
Применение данных методов обучения позволят: улучшить коммуникацию среди сотрудников, выработать всеобщее стремление к результату, умение ориентироваться на конечный результат в сочетании с подходом, который позволяет использовать феномен сплоченности и самоорганизации. Сотрудники будут интенсивно и продуктивно взаимодействовать между собой, предусматривая процесс социальной фасилитации, так как именно этот процесс позволяет участникам поэтапно нарабатывать и анализировать идеи, отказываясь от менее актуальных, и развивать систему согласованного командного видения.
Приведенные способы создания успешной команды могут быть эффективными при ее развитии. Однако анализ общей тенденции развития позволил разработать общий алгоритм формирования эффективной управленческой команды, способствующий совершенствованию механизма управления, а также организации в целом, так как речь идет о стратегических изменениях деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт».
3.2. План практических мероприятий по реализации рекомендаций
Перед компанией ООО «ТГК-2 Энергоремонт» стоит непростая цель – создать технологию формирования команд, ориентированную на качество и индивидуальный подход, позволяющую:
- Увеличить эффективность трудового процесса;
- Уменьшить расходы на подбор и найм персонала;
- Дать оценку предстоящей результативности сотрудника;
- Снизить текучесть кадров за счет качественного выбора сотрудников в команду.
В результате этого необходимо сформировать и разработать систему организации процесса подбора и расстановки персонала в команду компании, которая бы сделала механизм подбора и оценки кандидатов в команду упорядоченным и объективным с учетом всех ключевых особенностей специфики деятельности компании.
В связи с этим можно предложить следующие рекомендации по формированию команды.
Для начала определим принципы подбора кандидатов в команду:
- поиск не идеальных кандидатов, а более подходящих для вакантной должности;
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств, претендента условиям должности, описанным в заявке на подбор персонала;
- при выборе претендентов преимущество отдается многообещающим сотрудникам, а не своим личным предпочтениям.
Далее на основе данных принципов разработаем и внедрим в практику процедуру поиска и подбора персонала, которая исключит удорожание процедуры и в то же время гарантирует результативность используемых технологий.
Первоначально, на первом этапе определим информационную базу деятельности по подбору кандидатов в команду. Она должна включать несколько направлений, которые реализуются экспертами в области подбора кадров:
- наблюдение за внутренним рынком труда;
- кадровое планирование;
- ведение базы внешних и внутренних кандидатов;
- формирование профессиональных внутрикорпоративных стандартов при помощи метода «метапрограмм».
В результате можно предложить следующие рекомендации по формированию системы организации процесса командообразования ООО «ТГК-2 Энергоремонт»:
- проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики.
- фиксирование данных о кандидатах, полученных на первых этапах собеседования, путем внесения данных внешних и внутренних кандидатов в базу данных компании;
- разработка и внедрение профессионального внутрикорпоративного стандарта специалиста (ПВС), при помощи методики «метапрограмм». Внедрение ПВС позволит увеличить результативность выбора персонала, поможет в решении вопросов оптимальной расстановки кадров и целевом формирование персонала, а также поспособствует формированию четкой системы и алгоритму подбора и оценки, приема и расстановки персонала;
- процесс организации системы подбора и расстановки персонала должен регламентироваться специальным внутренним положением предприятия, где бы фиксировались: особенности профессиональной деятельности персонала, функциональные обязанности, положения должностной инструкции, критерии отбора и ступени принятия решения, повышение профессионального уровня.
Составление профессиональных внутрикорпоративных стандартов в комплексе при правильном сочетании с другими методами оценки персонала является главным элементом технологического процесса побора и расстановки кадрового состава на предприятии.
Саму работу по составлению и формированию ПВС также необходимо проводить в несколько этапов:
- с целью отображения критериев оценки компетентности претендента, необходимо выделять нескольких характеристик (таки как профессиональные знания, умения, мастерство и навыки). Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе самих руководителей будущих сотрудников, по которым будет составляться модель компетенций. Для сравнения компетенций рекомендуется использовать метод сравнения и шкалирования, причем уделять внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника;
- разработка формы ПВС. После того как мы определили наиболее значимые компетенции, то нам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важный этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале, будет оцениваться потенциальный кандидат, и приниматься кадровые решения.
Сначала специалистам по подбору персонала, необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима. Кроме того, должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы, которые показывают отсутствие компетенции (таблица 20).
Таблица 20 – Уровень компетенций оценки персонала
Для составления самой матрицы компетенций специалистам необходимо будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности.
В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности.
Таким образом, требования к заявленным качествам, предъявляемым организацией к своим работникам, представлены в виде процессного отражения этих свойств и оформлены в виде матрицы.
Общий вид формы ПВС представлен в таблице 21.
Таблица 21 – Пример матрицы компетенций профессиональных внутрикорпоративных стандартов
| Должность | Компетенция/целевой уровень | ||||||
| Межличностное понимание | Инициативность | Устойчивость и уверенность в себе | Развитие других | Командная работа | Воздействие и влияние | Ответственность, дисциплинированность | |
| Руководитель проекта | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 4 |
| Менеджер по внедрению | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 |
| Менеджер по маркетинговым исследованиям | 5 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 |
| Менеджер по коммуникациям | 4 | 2 | 1 | 3 | 4 | 2 | 4 |
Применять данную матрицу компетенций нужно при подборе и оценке персонала, но необходимо учитывать, что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделения, только такое комплексное использование позволит получать все блага от использования данной матрицы компетенций.
- после составления матриц компетенции и предварительного отбора кандидатов при помощи первого предварительного собеседования и сопоставления компетенций потенциального кандидата с компетенциями компании переходим к следующему этапу оценки кандидатов – к методу «метапрограмм», который основан на составлении и анализе метапрограммногопортрета человека.
- Этот способ позволяет обнаружить более принципиальные характеристики мышления человека, что позволяет выявить тот факт, насколько успешно человек будет справляться с той или иной работой в разных сферах деятельности. Под метапрограммами понимаются привычные для человека процессы мышления, которыми он пользуется для обработки и восприятия получаемой информации как следствие имеет возможность принимать то, или иное решения. В итоге, выводы о претенденте в команду делаются на основе того какие методы выбрал потенциальный претендент.
В самом начале нужно составить метапрограммный портрет, который наиболее точно опишет характеристики и особенности вакантной должности. В каждом отдельном случае нужно учитывать специфичность и особенность той деятельности, которой будет заниматься человек, после чего остается только из желающих претендентов подобрать того, у кого стиль мышления больше близок к желаемому результату. Для удобства в работе с метапрограммами, специалисту по подбору персонала, рекомендовано использовать следующую таблицу в виде вопросника (таблица 22).
Таблица 22 – Вопросник для определения метапрограммного портрета потенциального кандидата.
Примечание: Основная рекомендация для ответа на последний вопрос — замечать, на что чаще всего в речи ссылается человек: на события прошлого, настоящего или будущего. При этом вопросы должны быть без привязки ко времени, т.е. оставлять человеку возможность самому решать, в каком времени все рассказывать.
Предложенную таблицу можно использовать при повторных собеседованиях отобранных кандидатов, которые прошли предварительный этап отбора, предложив, таким образом, этим кандидатам заполнить данную таблицу ответив на конкретные вопросы, которые в дальнейшем поспособствуют составлению метапрограммного портрета кандидата на вакантную должность. Для того чтобы на практике было удобно применять метод метапрограммного портрета специалисту по подбору персонала рекомендовано, после собеседования с потенциальным кандидатом и заполнения им вопросника, заносить все данные в форму метапрограммного портрета представленную в виде следующей таблицы (таблица 23). В нее заносятся данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, а также представлена информация о наиболее оптимальном, метапрограммном портрете для вакантной должности (в нашем случае это должность менеджера по коммуникациям).
Таблица 23 – Пример метапрограммного портрета на должность в команду
Примечание: 1 – слабо выражена, 2 – средне выражена, 3 – сильно выражена. + обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.
Если теперь наложить на метапрограммный портрет этого человека метапрограммный портрет той самой вакантной должности, на которую он претендует, то мы получим четкую картину того, насколько его стиль мышления соответствует для выполнения той деятельности, на которую он претендует. В вышеприведенном примере оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов.
В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием. Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент, такое жесткое соответствие этим метапрограммам. Если окажется, что ярко выраженное Отличие является ключевой характеристикой мышления, необходимой для человека, который будет занимать этот пост, то с сожалением придется попрощаться с претендентом, несмотря на то, что по другим параметрам он очень хорошо подходит (хотя при этом здесь можно предложить такое творческое решение, как найти претенденту напарника с ярко выраженной метапрограммой Отличие, который сможет его дополнить по этой слабой характеристике мышления). Если окажется, что метапрограммы, по которым претендент не подходит, являются не самыми важными, то можно принять решение о приеме его на работу (при условии, что по таким остальным характеристикам, как образование, опыт работы и т.д., он тоже подходит).
После того как собрана информация об оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности, можно проводить ряд собеседований и тестирований тех претендентов, которые подходят наиболее близка по своему стилю мышления к требуемым параметрам.
Добиваться 100% совпадения стиля мышления претендента с желаемым по всем параметрам вовсе не обязательно. Часто бывает достаточно, чтобы совпадали 3-4 ключевые метапрограммы для этой должности. При этом несовпадение по одной, но самой важной в данном контексте метапрограммы, может привести к тому, что человек окажется не способным выполнять доверенную ему работу.
Даже если стиль мышления претендента на должность оказывается на 100% совпадающим с желаемым, сильное влияние на успешность работы могут оказывать такие другие важные факторы, как образование, опыт работы, компетентность, семейное положение.
Таким образом, технология метапрограммных портретов в сочетании с матрицей профессиональных внутрикорпоративных стандартов позволят оценить кандидата на должность более комплексно, тем самым показав с разных точек зрения его сильные и слабые стороны. Ведь определение профиля – эффективный инструмент, позволяющий специалисту по подбору персонала лучше понять требования конкретной должности и требования к кандидату,а так же выявить его сильные/слабые стороны. Все это в комплексе с другими инструментами поможет допускать меньше ошибок при подборе персонала.
Далее для сплочения коллектива в команде предлагается реализовать следующие мероприятия:
Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.
Коллектив – это одна большая семья, в которой каждый выполняет свои обязанности. И когда в «семье» царит взаимопонимание и поддержка, дела идут в гору. Однако, если в этом рабочем механизме отказываются работать несколько деталей, то все идет нескладно. Поэтому важной частью рабочего механизма является сплочение коллектива.
Для руководителя основной задачей является создание комфортной социально-психологической атмосферы, в которой работники смогут продуктивно в режиме командной работы разрешать текущие вопросы и добиваться высоких результатов. Совместная деятельность облегчает рабочий механизм и повышает эффективность всего отдела. Большинство людей при выборе работы предпочитают комфортную обстановку в коллективе высокой заработной плате.
Каждый работник обладает индивидуальным характером и собственной точкой зрения, поэтому каждый воспринимает трудовой механизм по-разному. Для качественного и плодотворного взаимодействия коллектива значительную роль играют не личностные особенности работников, а их эффективное сочетание и взаимодействие.
Тренинги на сплочение коллектива могут быть разные по формату:
- деловые игры
- спортивные состязания
- веревочные курсы (тимбилдинговые мероприятия с выездом на природу и прохождением различных испытаний)
- создание арт-объектов, видеороликов, творческие мастерские, фотосессии, кулинарные поединки и многое другое.
В обязанности руководителя входит создание атмосферы, направленной на адаптацию и внедрение всех индивидуальных свойств работников в единый рабочий механизм.
Существует несколько упражнений, которые руководители могут сами провести для сплочения коллектива.
Упражнение «По порядку рассчитайсь».
Цель: научиться распределять роли в команде, находить общие черты и точки соприкосновения с другими участниками.
Продолжительность: 10 – 15 минут.
Правила проведения: игроки становятся по росту в одну линию. Во время выполнения упражнения нельзя разговаривать. Постепенно задание усложняется – участники строятся по дате или месяцу рождения, по длине волос, по второй букве отчества.
Результат: участники лучше друг друга узнают, учатся эффективному взаимодействию в команде.
Завершение: по окончанию упражнения нужно обсудить следующие вопросы:
1) В чем содержалась сложность выполнения упражнения?
2) Кто из участников какую роль выполнял?
3) Какая стратегия понадобилась для выполнения упражнения?
Упражнение «На старт, внимание, марш!»
Цель: сплочение коллектива и поддержание командного духа.
Продолжительность: 10-15 минут.
Правила проведения: с помощью всех игроков, команда должна быстро и молча построить несколько фигур: квадрат, треугольник, ромб, букву, птичий косяк.
Результат: умение согласовывать командные решения, координировать совместные действия, распределять роли в группе.
Завершение: по окончанию упражнения нужно обсудить следующие вопросы:
1) В чем заключалось сложность выполнения упражнения?
2) Какое решение помогло его выполнить?
Эти простые и короткие упражнения помогут в сжатые сроки сплотить коллектив и создать атмосферу взаимопонимания
Большего результата можно достичь, пройдя тренинги на сплочение коллектива в специальной тренинговой компании. Команда профессиональных бизнес — тренеров сможет:
- оптимизировать отношения внутри коллектива;
- грамотно выходить из конфликтных ситуаций
- доносить свою точку зрения так, чтобы она не вызывала сопротивления
- понимать истинные мотивы поведения члена своей команды
- как сплотить работников;
- как развить умение действовать сообща;
- как разработать антистрессовую программу решения текущих проблем в коллективе.
Первый блок тренингов будет направлен на создание у участников позитивной мотивации на игру и коммуникативный разогрев. Представляются цели программы и ожидаемые результаты.
Второй блок состоит из командных заданий и посвящен эмоциональному сплочению коллектива и поднятию корпоративного духа. В игровой форме отрабатываются основные навыки командного взаимодействия, таких как эффективные коммуникации, распределение ролей, умение слушать и слышать, командное принятие решений, контроль за выполнением поставленных задач, лидерство. Сначала была проведена предтренинговая диагностика (Приложение 4).
В механизме тренингов сплоченности будут реализованы игры (Приложение 5, 6).
В зависимости от количества участников для проведения программы требуется разное количество инструкторов и ведущих. В среднем один инструктор координирует работу команды из 7-10 человек.
Задание на проведение тренингов представлено в таблице 24.
Таблица 24 – Задание на проведение тренингов для работников
Проведение корпоративных вечеров для улучшения психологической атмосферы в коллективе.
Одним из основных факторов, определяющих успешную деятельность компании, является профессионализм работников, в особенности это касается сферы розничных продаж. Грамотные и дружелюбные работники зачастую определяют отношение к компании со стороны клиентов, непрофессиональное же обслуживание может нанести ощутимый вред имиджу организации даже при самой грамотной рекламной политике. Таким образом, одним из важнейших вопросов для руководителя магазина розничных продаж является поддержание эффективности работы персонала, в частности поддержание высокой лояльности и низкой текучки кадров, к примеру, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе.
Нормальная атмосфера в компании всегда позитивно воздействует не только на психологию каждого работника, но и иные показатели компании.
Если климат позитивный, то выделяются следующие признаки этого:
- доверие между коллегами и к начальству;
- чувство стабильности, защищенность;
- всеобщая готовность справляться с трудностями;
- оптимизм;
- приятное взаимодействие между работниками; симпатии и поддержка между работниками;
- уверенность, внимание;
- настроенность на компромисс;
- допустимое свободомыслие;
- желание развиваться.
При противоположном положении вещей возникают отрицательные последствия, которые даже могут быть необратимыми.
Для успешного развития, а также создания и поддержки внутреннего корпоративного духа предприятия, частной или государственной организации существуют разные способы. Самым значимым из них является проведение с работниками корпоративной вечеринки. Поводом для ее проведения может служить годовщина или какое-то значимое событие организации, совместное празднование корпоративного Нового Года, Дня Влюбленных, 8 Марта, профессионального или любого другого праздника.
Корпоративная вечеринка чрезвычайно важна для организации, ведь она сплачивает коллектив.
Многие руководители жалуются, что у них в коллективе нет взаимопонимания. Руководители сами виноваты в этом, ведь кадровая политика предприятия стабильна тогда, когда в коллективе царит гармония. Чтобы сплотить коллектив нужно организовать какую-то встречу в неформальной обстановке. Это не обязательно должно быть громкое застолье, а может быть выезд коллективом на природу, туристическая поездка, банкет и т. д.
Празднование любого из перечисленных праздников может стать хорошей традицией и прекрасной мотивацией для успешной работы каждого работника, стремящегося стать частью единой команды.
Корпоративная вечеринка – это непременный атрибут любой организации. От частоты и качества ее проведения зависит морально-психологический климат в коллективе, его успехи и дальнейшая работа.
О благоприятном влиянии теплой дружественной атмосферы в коллективе на производительность и эффективность работы компании сказано немало, как и о пользе неформальных встреч среди работников. Поэтому предположим, все положительные последствия проведения данного мероприятия осознаны и решение принято – корпоративная вечеринка должна иметь место. Остается самое важное – определить тематику, место, состав и сценарий праздника. Первый момент, определяющий все остальные составляющие праздника, – цель либо повод проведения корпоративного вечера.
Однако при всем этом нельзя забывать, что корпоративный праздник при грамотном подходе может быть действенным инструментом для достижения каких-то вполне определенный целей, поставленных перед руководителем, может помочь преодолеть реальные либо потенциальные проблемы в компании.
Четко и качественно продуманный сценарий вечеринки может увеличить лояльность работников или значительно улучшить социально-психологический климат в коллективе.
Этот метод чрезвычайно действенный, однако использовать инструменты такого рода нужно аккуратно и внимательно: очень часто менеджеры при проведении мероприятий ставят сразу несколько целей, и в итоге ни одна из них не будет достигнута.
Задание на проведение корпоративного праздника представлено в таблице 25.
Таблица 25 – Задание на проведение корпоративного праздника
Вручение турпутевки лидеру по итогам года для улучшения системы мотивации.
Конкурсы, осуществляемые в компании между работниками, являются действенным инструментом мотивации. Ведь соревновательный момент очень важен. Эксперты рекомендуют их активно использовать, так как они помогают увидеть целеустремленность работников, оценить их мотивацию, а также принимать разные решения в сфере управления персоналом. Главное – определиться с целью и правильно подобрать под нее конкурс и, разумеется, вид поощрения. Прежде чем организовать конкурс, нужно определить, какой цели нужно добиться с его помощью и на какую целевую аудиторию он будет рассчитан. Как правило, внутренние конкурсы проводятся для мотивации работников, развития нужных для компании компетенций, трансляции корпоративных ценностей, сплочения команды и т. д.
В зависимости от цели выделяют несколько типов конкурсов: профессиональные (еще их называют мотивационными); корпоративные (они делятся на творческие и командные); инновационные (конкурсы идей).
Как правило, наиболее эффективно проведение профессиональных конкурсов в сфере продаж, так как критерии оценки достаточно понятны. К примеру, звания «Лучший работник» или «Торговый представитель года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж. Но это не говорит о том, что конкурсы на звание «Лучший по профессии» нельзя проводить в других сферах. Как уже говорилось выше, главное – разработать четкие критерии. К примеру, для получения звания «Рекрутер года» критерием может быть количество подобранных и прошедших испытательный срок работников. Для «Лучшего маркетолога» – количество проведенных маркетинговых акций и т. п.
Профессиональные конкурсы эффективны на этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура, разработана система оценки персонала. Иначе соревнование может способствовать появлению нездоровой конкуренции, порождая конфликты между работниками. Такая «мотивация» приведет к снижению эффективности работы. К примеру, в одной компании учредили конкурс на звание «Лучший менеджер по работе с клиентами», чтобы увеличить эффективность работы персонала.
Однако в итоге в отделе по привлечению клиентов начались конфликты, некоторые ключевые работники даже уволились, а показатели эффективности заметно снизились. А дело было в том, что руководитель не учел тот факт, что компания находится на этапе бурного развития, внутренние коммуникации еще не отлажены и недавно введенная система оценки по ключевым показателям деятельности эффективно не работает. Все это привело к нездоровой конкуренции между работниками, и конкурс стал демотиватором. Как уже говорилось выше, выбор поощрения – очень тонкий момент. Если приз слишком мал, он не будет мотивировать на достижение цели, если велик – соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится конфликтами.
Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 10 и не более 50 процентов месячного оклада. Однако стоит заметить, материальный стимул не всегда играет решающую роль. Как правило, люди стремятся к общественному признанию, позитивной оценке коллег.
К примеру, в одной компании авторы лучших идей, помимо ценных призов, получают благодарственное письмо от руководителя компании.
Таким образом, поощрением в конкурсе могут быть:
– денежная премия;
– ценные призы (ноутбук, планшет, мобильный телефон, телевизор, видеокамера и т. д.);
– билеты в кино, театр, на интересные мероприятия; – сертификаты; – поход в боулинг;
– поездка;
– большой торт;
– дополнительные дни к отпуску;
– благодарственное письмо от руководителя компании и информация на внутреннем сайте.
Кроме этого, хорошо воспринимается работниками и то, что компания берет на себя часть их повседневных расходов.
К примеру, работникам, показавшим лучшие результаты по итогам квартала, в одной торговой компании оплачивают расходы на бензин, а тем, у кого нет личного транспорта, – расходы на проездные билеты. Важным моментом является и процедура награждения.
Чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, награждение должно быть организовано на высоком уровне.
Ведь аплодисменты, внимание и поздравления коллег могут быть даже ценнее, чем большая премия.
В нашем случае предлагается организовать конкурс на звание лучшего менеджера по продажам по итогам года. Информация о конкурсе представлена в Приложении 7.