Управленческие команды: опыт и проблемы формирования. Часть 4

1  2  3  4  5  6

---

2.3 Оценка эффективности применяемого подхода к формированию управленческих команд на предприятии ООО «ТГК-2 Энергоремонт»

 

Организационная структура управления ООО «ТГК-2 Энергоремонт» – совокупность специализированных функциональных подразделений, которая может быть представлена в виде иерархической структуры, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации на представленном рисунке 20.

Рисунок 20 – Организационная структура компании ООО «ТГК-2 Энергоремонт»

Организация процессов управления в ООО «ТГК-2 Энергоремонт» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной. Выделяется четыре основных отдела: отдел логистики, отдел строительства, отдел кадров/бухгалтерии, инженерный отдел. Все они подчиняются директору компании, но при этом активно взаимодействуют и между собой.

В компании ООО «ТГК-2 Энергоремонт» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура управления обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируется на рациональной специализации производственно-функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за выполнение каждым подразделением исполнителем возложенных на него функций.

В соответствии с уставом ООО «ТГК-2 Энергоремонт» единоличным исполнительным органом является Директор. К компетенциям Директора относится:

• руководство, то есть проводит подготовку заседаний, разрабатывает повестку, принимает решение о дате и месте совещания;
• представляет вверенную ему организацию во взаимодействии с партнерами, государственными структурами, фискальными учреждениями;
• имеет право подписи без доверенности на всех финансовых и иных документах;
• может заключать договора от имени организации;
• проводит кадровую политику предприятия, нанимает и увольняет сотрудников;
• осуществляет общее руководство организацией в промежутках времени между заседаниями правления.

В марте 2020 года на предприятии ООО «ТГК-2 Энергоремонт» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.

Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.

Целью данного исследования является создание эффективной управленческой команды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• составить перечень основных требований к сотрудникам отдела;
• произвести ряд методик для определения социально-психологического условия в коллективе;
• обработать и интерпретировать полученные результаты данных методик;
• на основании всех материалов сделать выводы о проведенном исследовании.

Объект исследования – сотрудники отдела проектирования, состоящие из 7 человек.

Методическая база исследования – компания ООО «ТГК-2 Энергоремонт».

При формировании управленческой команды сотрудникам предъявлялись следующие требования:

• Первая группа требуемых навыков – навыки системного мышления и владение ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для анализа, планирования своей деятельности в условиях ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия.

В этом отношении целесообразно оценить такие способности кандидатов, как:

• умение выделять из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т. п.;
• умение системно анализировать имеющуюся информацию с целью формирования определенных прогнозов, стратегии действий, выработки новых направлений деятельности;
• умение оценивать риски возможных действий, объективно анализировать все «за» и «против» различных сценариев развития событий.
• Вторая группа требуемых навыков – коммуникативные данные кандидатов.

По этой группе требований обычно оцениваются способности кандидатов:

• создавать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими, вовлекать коллектив в активную работу, разделяя все задачи между каждым участником коллектива, не концентрируя тем самым эти задачи на себе;
• формировать и внедрять мотивационные стимулирующие элементы для сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и тренингом, необходимыми для их личностного и профессионального роста;
• ясно и убедительно аргументировать, и искать недостатки свои предложений и предложения других, направленные на рациональный путь достижения конечного результата.
• Третья группа необходимых навыков – лидерские способности кандидатов.

Имеют такие качества, как:

• уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий, убедительно представить данный вариант коллегам и «заразить» их уверенностью в успехе выбранного пути,
• умение наладить партнерские взаимоотношения даже с теми службами и партнерами, с которыми традиционно складываются натянутые или даже конфликтные отношения,
• нацеленность на действие и результат, способность брать не себя ответственность за реализацию поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

Для проведения анализа социально-психологических условий сотрудников отдела проектирования были присвоены индивидуальные коды (таблица 11).

Таблица 11 – Код для сотрудников для материала тестирования

 

А также были подобраны следующие методики:

• Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей). Цель обработки результатов – получение индексов коммуникативных и организаторских склонностей. Результаты данной методики приведено в таблице 12.

Таблица 12 – Распределение результатов по методике №1

По результатам методики высокими коммуникативными склонностями отличаются сотрудники под номерами 1 и 3, так же результаты данной методики показали высокие организаторские склонности у сотрудников под номерами 1 и 3.

• Методика «Конфликтная личность», позволяющая оценить степень конфликтности или тактичности человека. Результаты данной методики приведено в таблице 13.

Таблица 13 – Распределение результатов по методике № 2

Конфликтными личностями оказались сотрудники под номерами 1 и 6. Такие люди настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, какое это влияние окажет на личные или служебные отношения. За это их уважают.

Сумма баллов по шкалам показала, что самый высокий уровень позитивной агрессивности имеется у сотрудников под номерами 1 и 2. Негативную агрессивность имеют сотрудники под номерами 5 и 7. Наибольший обобщенный показатель конфликтности результат методики показал у сотрудника под номером 1.

• Методика «Личностная агрессивность и конфликтность». Авторы К. П. Ильин и П. А. Ковалев. Методика предназначена для выявления склонности субъекта к конфликтности и агрессивности как личностных характеристик. Результаты данной методики приведено в таблице 14.

Таблица 14 – Распределение результатов по методике № 3

Согласно результатам данной методики, сотрудниками с самым высоким конфликтным коэффициентом оказались сотрудники под номером 1 и 6. Такие люди глубоко убеждены в своих взглядах и готовы основательно отстаивать свою позицию даже несмотря на то, что это может привести к каким-либо конфликтным ситуациям во взаимоотношениях с окружающими. За такое поведение имеют не малое уважение у окружающих.

• Методика «Мотивация к успеху», автор методики Т. Элерс. Методика предназначена для диагностики мотивационной направленности личности на достижение успеха. Результаты данной методики приведено в таблице 15.

Таблица 15 – Распределение результатов по методике № 4 и № 5

Высоким уровнем мотивации к достижению успеха отличаются сотрудники под номерами 2 и 3, очень высокий уровень к избеганию неудач показали сотрудник под номерами 2 и 4.

• Тест И. Вейсбанда, доработанный Ю. Ивановым, который используется для определения типа личности и позволяет определить уровень совместимости кандидатов в команду. Результаты данной методики приведено в таблице 16.

Таблица 16 – Распределение результатов по методике № 6

Исходя из результатов в таблице, сотрудникам определены такие психотипы, как показано в таблице 17.

Таблица 17 – Результаты психотипов по методике № 6

• Методика «Психогеометрический тест». Психогеометрия как система сложилась в США, ее автор Стюзен Деллингер – специалист по социально-психологической подготовке управленческих кадров. Точность диагностики с помощью психогеометрического метода достигает 85%. Результаты данной методики приведено в таблице 18.

Таблица 18 – Распределение результатов по методике № 7

Наиболее явно лидерские качества проявлены у сотрудника № 3.

Все результаты исследования были преобразованы в процентном соотношении и сведены в одну общую таблицу (таблица 19), где можно наглядно проследить пригодность каждого из сотрудников для работы в команде:

Таблица 19 – Сводная таблица результатов исследования

Всем сотрудникам было доведено до сведения о типах, предлагаемых им тестов, на что они направлены, и что призваны оценить. Также сообщалось, что материал, который будет получен в процессе тестирования, не подлежит сознательному или случайному разглашению и будет представлен таким образом, что не сможет скомпрометировать ни кандидатов, ни экспериментатора. Затем сообщалось, что после проведения этого этапа, будет проводиться собеседование.

После получения добровольного согласия от всех участников, первая была проведена методика КОС, далее соответственно предлагались методики мотивации, конфликтности, психотипический опросник и психометрический тест.

Затем всем участникам была выражена благодарность и было сообщено, что через несколько дней все будут извещены о результатах. Вся процедура тестирования заняла примерно два часа.

Исходя из данных в таблице 19 можно составить такую схему, как показано на рисунке 21.

Рисунок 21 – Статистические данные по проведенным методикам

Данная схема показывает статические данные на основании проведенных методик в процентном соотношении.

Имеет вид гистограммы, показывающий общий результат всех проведенных методик, что позволяет хорошо увидеть личностные качества каждого сотрудника для анализа социально-психологического условия созданной управленческой компании, а также нахождения эффективных методов для создания и поддержания эффективной управленческой команды.

На основании данной схемы, а также результатов всех методик исследования социально-психологических условий работы управленческой команды были проанализированы семь сотрудников.

Сотрудник №1.

Эмоционален, тонко чувствует настроение других людей. Может увлечь людей, повести за собой. Хорошо чувствует время, умеет правильно распределить выполнение дел. Верит в неограниченные возможности и способности человека.

Самолюбив, раним, долго помнит обиды. Остро переживает свои неудачи и разочарования. Категоричен в суждениях и выводах. Аккуратен, интеллигентен, следит за своей внешностью. Умеет принять меры, чтобы избежать опасности. Любит быть в центре внимания. Его стиль управления предполагает отдачу безоговорочных приказов-наставлений. Ему с трудом удаются финансовые расчеты. Неусидчив. Роль в команде – «эмоциональный вовлекатель», эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и утраиваются.

Сотрудник №2.

Эрудирован, много читает и размышляет. Тщателен в работе, добросовестен и исполнителен. Правильно оценивает степень риска и часто дает советы, как поступать, чтобы избежать неожиданностей и неприятностей. Хорошо чувствует логические просчеты в любой системе. Скептик, подмечает все противоречия и несовершенства окружающего мира. Бывает упрям и несговорчив, если уверен в своей позиции, которую старается доказать при помощи фактов.

Умный и толковый критик. Может многое предвидеть из-за своей осторожности. Роль в команде – «отражатель». Он дает лидеру обратную связь, что позволяет вовремя принять меры. Из-за своей критики может показаться занудой.

Сотрудник №3.

Отличается лидерским характером (он и есть лидер). Человек волевой, собранный, энергичный. Обладает быстрой реакцией, сочетающейся с хорошей выдержкой. Умеет управлять людьми, способен быстро принимать кардинальные решения. Гибкий тактик.

Имеет критический склад ума. Активно отстаивает интересы свои и своей группы. Очень целеустремлен и практичен в делах.

Довольно агрессивен, ему с трудом удаются ровные, бесконфликтные отношения с окружающими. Самолюбив, в гневе проявляет нетерпимость к чужим промахам и ошибкам. Подчиняет тех, кто слабее его. Самый волевой из всех лидеров. Бывает жестоким. Роль в команде – лидер. Он никого ни к чему не призывает, а просто заставляет выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.

Сотрудник № 4.

Общителен и эмоционален. Способен найти подход к любому человеку в команде. Разбирается в способностях людей. Хорошо чувствует их скрытые побуждения и недостатки, способен предсказывать поведение окружающих. Стрессоустойчив, в экстремальных ситуациях мобилизуется, может дать решительный отпор. Доверчив, перегружает себя лишними контактами. Противник иерархии и чинопочитания. Аккуратен, пунктуален. Бывает несдержан, порой агрессивен. Чрезмерно доверяет окружающим, чем активно начинают злоупотреблять. Роль в команде – «генератор идей» – это своеобразный противовес лидеру команды.

Сотрудник № 5.

Хороший исследователь узких проблем и тщательный исполнитель. Последователен в делах и решениях, всегда доводит начатое до конца. Любит во всем порядок, размеренность, точность и конкретность. Дело ставит выше личных проблем. Работоспособен, требователен к себе и другим. Бескомпромиссен в том, что считает важным. Недостаточно гибок в отношениях с людьми, плохо учитывает их индивидуальные способности. Скрытен, боится перемен и нестабильности. Его практически невозможно заставить изменить свои убеждения. Чрезмерно заформализован. Роль в команде – систематизатор. Хорошо работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.

Сотрудник № 6.

Имеет хорошие дипломатические и коммерческие способности. Быстро ориентируется в экстремальных ситуациях. Уверен в себе, смел и решителен, всегда знает, чего хочет. В общении вежлив, располагает к доверию, умеет создать атмосферу интимности и задушевности. Следит за внешним видом. Стремится к практической деятельности. Предпочитает ближайшие конкретные цели, приносящие реальную пользу. Не организован, склонен отвлекаться в работе на несущественные детали. Склонен к колебаниям в выборе, долгим размышлениям, сомнениям. Не выдерживает повседневной рутины. Роль в команде – лидер, силовой центр коллектива.

Сотрудник № 7.

Хорошо разбирается во взаимоотношениях между людьми. Постоянно стремится к самоусовершенствованию. Во всем старается придерживаться принципов справедливости и гуманизма. Проявляет понимание, терпимость. Принимает людей такими, какие они есть, прощает слабости и не пытается переделать других. Отзывчив и внимателен. Исполнителен, добросовестен и пунктуален. Старается вести здоровый образ жизни, избегает вредных привычек. Тяжело переживает конфликты и недоразумения, плохая стрессоустойчивость. Малоинициативен, инертен. Миролюбивый, требовательный (к себе в первую очередь). Роль в команде – «гармонизатор». Он отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Чуткий, неагрессивный, способный понять и простить.

Анализируя характеристики сотрудников отдела, можно сделать следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы:

• Все члены команды разделяют общие основополагающие ценности.
• Распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.
• сотрудник № 3 – лидер, тактик;
• сотрудник № 2 – плановик, стратег;
• сотрудник № 1 – эмоциональный центр команды;
• сотрудник № 4 – генератор идей;
• сотрудник № 6 – практик-реализатор;
• сотрудник № 5 – систематизатор;
• сотрудник № 7 – гармонизатор.
• В команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды.
• Проведенные диагностические процедуры позволяют предположить, что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.

 

Вывод по главе 2

 

Итак, сделаем выводы по главе 2. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении организационными конфликтами принадлежит руководству.

В итоге социально-психологический климат в коллективе, по словам большинства сотрудников, заслуживает оценки – 3 (удовлетворительно).

В ООО «ТГК-2 Энергоремонт» уровень конфликтности составил 2,21 баллов по шкале от 1 до 3, уровень является выше среднего. Причем при конфликтах сотрудники используют неконструктивные формы поведения в конфликте. Неконструктивные формы поведения в конфликтных ситуациях приводит к ухудшению социально-психологического климата и ухудшению взаимодействия между сотрудниками, что вызывает все новые и новые конфликтные ситуации.

Для большинства опрошенных главная причина конфликтов связана с выполнением трудовых заданий. По мнению данных сотрудников, на выполнение сложных и трудоемких заданий начальником отводится очень мало времени, в результате сотрудникам приходится приходить на работу в выходной день и задерживаться на работе допоздна. Переработки и лишние часы, которые сотрудники тратят на трудоемкие задания, не оплачиваются, как сверхурочные.

Данный факт необходимо учитывать руководству, и организовывать работу подчинённых так, чтобы снизить конфликты и улучшить социально -психологический климат.

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДИКИ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТГК-2 Энергоремонт»)

 

3.1 Программа рекомендаций по повышению эффективности формирования управленческих команд на предприятии ООО «ТГК-2 Энергоремонт»

 

Диагностика предприятия ООО «ТГК-2 Энергоремонт» показала, что существующая структура управления в достаточной мере характеризует недостатки, представленные через составляющие ее параметры. Организация представляет собой сложный механизм взаимосвязанных элементов, которые, как показало исследование, имеют традиционные функции для достижения результата. Учитывая все факторы воздействия, можно сказать, что существующий правленческий аппарат не обеспечивает устойчивого развития предприятия ООО «ТГК-2 Энергоремонт». Поэтому в организации необходимо организационные формы управления совершенствовать и направлять на решение возникающих проблем, а также на осуществление стабильных функций управления.

Отсюда следует, что для нормального функционирования организации необходимо формировать структуры, которые отражают современные тенденции развития: [63]:

• развитие коллективных методов подготовки и принятия решений, ориентированных на инновации;
• сокращение уровней управления;
• применение новых организационных схем руководства;
• формирование эффективной модели управления.

Все это говорит о том, что необходимо искать варианты повышения отдачи человеческого потенциала, а также управленческого. Отсюда следует, что руководителей команды ООО «ТГК-2 Энергоремонт» необходимо трансформировать в социально-профессиональную управленческую команду, которая изменит стандартную иерархизированную структуру, а также уступит место гибким сетям. Для этого необходимо акцентировать внимание на разработке алгоритма, который сопровождается рядом рекомендаций, предполагающие повышение эффективности менеджмента, а также улучшение всех составляющих управленческой деятельности.

На начальном этапе производится повышение индивидуальной эффективности, что предполагает развитие каждого члена управленческой команды для понимания своих стратегических целей.

С фазой жизненного цикла организации связано превращение тех или иных руководствующих стилей в доминирующие. Необходимо понимать какие стили менеджмента и определенные знания участников команды должны доминировать на данном этапе развития команды. Как руководителю добиться успеха избежав многих серьезных ошибок можно с помощью методологии И. Азидес PAEI (теория жизненных циклов). Данная методология является целостной концепцией, которая позволяет сформулировать теоретические представления об управленческих моделях, а не только трансформировать организацию [51].

Если применять данную методику, то должны меняться практические подходы по подготовке руководителей для того, чтобы обеспечить их преемственностью и синхронизацией управления в краткосрочных и долгосрочных периодах.

В итоге структурные компоненты управленческой команды ООО «ТГК-2 Энергоремонт» будут образовывать более целостную структуру управления, которая представляет собой «управленческий многогранник», который действует в более широком диапазоне.

Рисунок 22 – Обеспечение охвата всех компетенций и взаимосвязи направлений управленческого многогранника

Таким образом «управленческий многогранник», который представлен в виде совокупности постепенно реализуемых блоков и направлений, обеспечит быструю реакцию предприятия на изменения внешней и внутренней среды. С помощью определения аналитической, рациональной деятельности, связанную со стратегическим планированием, которая направлена на решение задач.

Второй этап представляет собой целенаправленное психологическое воздействие, которое активизирует процессы взаимодействия в деятельности руководителей.

В результате исследования, проведенного в ООО «ТГК-2 Энергоремонт», было выявлено, что деятельность руководителей часто связана с излишней загруженностью вопросами, которые решаются на нижестоящих уровнях управления. Результаты опроса может помочь понять причины неэффективной работы отдела в компании, а также для определения функциональных ограничений и противоречий в системе управления. В результате анализа выделяются те области, которые свидетельствуют о проблемных зонах в команде, которые оказывают значительное влияние на функционирование и развитие. Необходимо более подробно остановиться на применении технологии «социометрии». Данная методика позволит сделать срез динамики внешних и внутренних взаимодействий в организации, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для переструктурирования элементов. Задача управленческой команды складывается из решений, которые направлены на разработку «правил игры», их пересмотр при необходимости, выработку маркетинговой, управленческой и кадровой политики, а также принятие стратегических решений (рис. 23).

Рисунок 23 – Самоуправляемые команды в организационной структуре

Внедрение системы самоуправляемой управленческой команды приведет к оперативному управлению, где решения будут приниматься в непосредственной близости от места из реализации. Такой подход приводит увеличению скорости принятия и реализации срочных решений, предусматривая перераспределение нагрузки, что является более важным.

Третьим этапом является процесс функционирования управленческой команды для овладения новыми методами и навыками в области управления на основе механизма принятия и разработки управленческих решений. В компании ООО «ТГК-2 Энергоремонт», на данный момент, нет единого понимания процесса управления среди руководителей. Деятельность предприятия сосредоточена на системе внутрифирменного учета и является источником неэффективной модели учета информации, а также не позволяет объективно оценивать результаты управленческого анализа. В традиционных условиях профессиональной деятельности существенное место занимают разные барьеры: коммуникативные, социальные, психологические и т. д. В результате творческая активность руководителей и работников сдерживается.

Изменяющаяся внешняя среда зачастую диктует условия и правила выживания и от этого зависит процесс принятия и разработки управленческих решений. Необходимость принимать решения связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и возникает на всех этапах развития организации. В современной экономике решения имеют коллективный характер, потому что вписываются в структуры, которые объединяют участников между собой и моделируют их выбор.

Исходя из вышесказанного можно выделить два фактора принятия решений, критически важных в современной действительности:

• Скорость принятия решений;
• Скорость внедрения (исполнения решений).

Именно они влияют на эффективность работы компании. Чем быстрее в организации принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна. Можно сказать, команда – это структурированная группа участников, которая управляет своими ресурсами для достижения единых целей, так же это та структура, где принимаются взаимоопределяющие, структурированные социально-экономические решения.

Проведение на предприятии совещаний с элементами деловых игр может стать результативным вариантом перехода к коллегиальной форме обсуждения проблем.

В этом контексте можно использовать «кейс метод» или «мозговой штурм», которые популярны в зарубежных компаниях. Данные методы позволяют убрать барьеры и помогают высвободить творческую энергию и включить людей в интерактивную коммуникацию, приобщая их к поиск нестандартных идей.

Эти методики помогают сформулировать смысл совместной деятельности: свободный обмен накопленной информации и доступ к алгоритмам решения проблем, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции, а также процесс своевременного и качественного управленческого анализа в целях повышения финансово-экономических показателей компании.

С применением указанных методик можно скоординировать и правильно организовать работу предприятия комплексно, распределить имеющиеся ресурсы, исполнителей, нормативы и ограничения.

---

1  2  3  4  5  6