Управленческие команды: опыт и проблемы формирования. Часть 6

1  2  3  4  5  6

---

3.3 Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий

 

Проведем экономическое обоснование мероприятий по управлению изменениями в ООО «ТГК-2 Энергоремонт»:

Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.

Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 26. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения, по мнению экспертов. В качестве экспертов выступали работники ООО «ТГК-2 Энергоремонт».

Таблица 26 – Среднестатистическое значение процента увеличения выручки после внедрения данного мероприятия

 

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия выручка увеличатся в среднем на (7+8+7+6)/4=7%.

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» до и после реализации первого мероприятия представлена в таблице 27.

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше.

Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,07=20491,57 тыс. руб.

Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составит 12613,5*1,07=13496,45 тыс. руб.

Величина затрат на мероприятие составит (10 тренингов по 19,4 тыс. руб.) = 194 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13496,45+194=17894,95 тыс. руб.

Таблица 27 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» до и после реализации первого мероприятия, тыс. руб.

 

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 7%, прибыль от продаж – на 15,34%, чистая прибыль – на 15,34%.

Проведение корпоративных вечеров для улучшения психологической атмосферы в коллективе.

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки аналогичных предприятий после внедрения данного мероприятия, по мнению экспертов представлено в таблице 28.

Таблица 28 – Среднестатистическое значение процента увеличения выручки аналогичных предприятий после внедрения данного мероприятия

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия выручка увеличатся в среднем на (5+4+6+5)/4=5%.

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» до и после реализации второго мероприятия представлена в таблице 29.

Таблица 29 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» до и после реализации второго мероприятия, тыс. руб.

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше.

Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,05=20108,55 тыс. руб.

Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся. Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составит 12613,5*1,05=13244,18 тыс. руб. Величина затрат на мероприятие составит (2 корпоративных вечера*75 тыс. руб.) составят 150 тыс. руб. Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+12613,5+150=16968 тыс. руб.

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 5%, прибыль от продаж – на 47,01 %, чистая прибыль – на 47,01 %.

Вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года для улучшения системы мотивации.

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки аналогичных предприятий после внедрения данного мероприятия, по мнению экспертов представлено в таблице 30.

Таблица 30 – Среднестатистическое значение процента увеличения выручки аналогичных предприятий после внедрения данного мероприятия

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия производительность труда и выручка увеличатся в среднем на (4+4+5+3)/4= 4%. Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» до и после реализации третьего мероприятия представлена в таблице 31.

Таблица 31 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» до и после реализации третьего мероприятия, тыс. руб.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составят 12613,5*1,04=13118,04 тыс. руб.Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше. Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,04=19917,04 тыс. руб. Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина затрат на мероприятие составит (турпутевка в Таиланд на двоих) составят 140 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13118,04+140=17462,54 тыс. руб.

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 4%, прибыль от продаж – на 3,83%, чистая прибыль – на 7,07%.

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» до и после реализации всех мероприятий представлена в таблице 32.

Таблица 32 – Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» до и после реализации всех мероприятий, тыс. руб.

Следовательно, в результате реализации данных мероприятий выручка вырастет на 16%, прибыль от продаж – на 75,24%, чистая прибыль – на 75,24%.

Из всего вышесказанного в третьей главе, можно сделать вывод о том, что было предложено директору ООО «ТГК-2 Энергоремонт» для устранения причин возникновения конфликтных ситуаций в коллективе воспользоваться стратегией сотрудничество. Основу данной стратегии будет составлять внедрение демократического стиля руководства.

В качестве конкретных мероприятий по совершенствованию управления трудовыми конфликтами в ООО «ТГК-2 Энергоремонт» было предложено реализовать следующие: проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности; проведение корпоративных вечеров для улучшения психологической атмосферы в коллективе; вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года для улучшения системы мотивации.

Таким образом, в результате реализации мероприятий ООО «ТГК-2 Энергоремонт» улучшится сплоченность, психологическая атмосфера в коллективе, мотивация и удовлетворенность персонала, а также система управления трудовыми конфликтами и финансовые результаты предприятия в целом.

 

Вывод по главе 3

 

На основании выявленных проблем в организационной структуре управления ООО «ТГК-2 Энергоремонт», был сделан вывод, что существующий управленческий аппарат может работать более эффективно, если будет организован по принципу управленческой команды. В связи с этим, был разработан алгоритм, который будет способствовать формированию необходимых основ для успешного функционирования и дальнейшего развития управленческой команды в организации.

Данный алгоритм позволил выделить пять основных этапов формирования управленческой команды:

• развитие каждым членом управленческой команды профессиональных компетенций;
• социально-психологическое воздействие, активизирующее процессы взаимодействия между руководителями;
• овладения новыми методами и навыками в области управления на основе механизма принятия и разработки управленческих решений;
• построение прочной культуры социального доверия между лидером-руководителем и участниками команды;
• повышения эффективности управленческой команды как единого целого.

Из предложенных методик формируется профессиональный и личностный потенциал руководителей, расширяется диапазон их совместной деятельности, который будет способствовать решению управленческих проблем, а также оптимизации организационно-экономических и технологических процессов для достижения высокого уровня конкурентоспособности организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Одних из ключевых факторов успеха компании является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

Основным определением социально-психологического условия по построению эффективной управленческой команды является комплексный подход, который опирается на следующие принципы:

• В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности.
• В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.
• Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде.
• Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды и готовит себе преемников.
• В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды.

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентаций, и, как правило, с высоким профессиональным уровнем.

Социально-экономическая эффективность труда в команде при прочих равных условиях находится в прямой зависимости от уровня ее сплоченности. Сплоченность команды означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой команды. По своей сущности она аналогична экономической характеристике ее производственной деятельности – производительности труда.

Управление процессом сплочения команды осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) – уровень организации и управления производства в самой команде, ее социально-психологический климат, личностный состав.

Под социально-психологическим климатом команды следует понимать систему социально-психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние команды, сформировавшейся как результат совместной деятельности ее членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности руководителя команды и отношения к нему ее членов, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

При изучении социально-психологического климата команды одним из основных показателей является уровень конфликтности отношений.

Понятно, что при командном взаимодействии в его динамическом развитии достаточно редка ситуация, когда все члены группы на всех этапах развития команды полностью принимают цели, методы их достижения и те роли, которые им предлагаются. При несогласии возникает внутренний конфликт. Личное напряжение может вызвать групповую напряженность. Особенно из-за того, что групповые цели, как и цели одного человека, не всегда озвучены.

Если корпоративные правила не работают на сплочение команды, то в полной мере проявляются конфликтность и напряженность групповой ситуации. Правильная политика руководства в профилактике и разрешении конфликтов может обеспечить бесконечно долгое существование команды.

Лидерство является одним из социально-психологических факторов, влияющим на работоспособность команды.

Хороший руководитель – это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно, освобождая руководителя для решения его главной задачи – поиск, организация и обеспечение возможности нормального функционирования и развития команды в последующие календарные периоды и в перспективе.

Мотивация является «становой хребет» любой команды в любой сфере деятельности.

Чтобы мотивировать человека (себя или другого) выполнить определенное действие, необходимо:

• понять, чего он хочет (его мотивы и потребности);
• определить и сформулировать задачу (направление мотивации);
• показать, как, решив задачу, человек удовлетворит свои потребности (система мотивации).

Мотивационный фон при организации команды должен достигать такого уровня, который в состоянии:

• «нейтрализовать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на ненормированный характер работ;
• «перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;
• вызвать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Для создания новой команды перед психологом стоят такие задачи, как:

• Сформулировать общие требования к сотрудникам эффективной управленческой команды.
• Провести с сотрудниками диагностические методики с целью определения социально-психологических условий.
• Проанализировать и интерпретировать полученные результаты от проведенных диагностических методик.
• Провести с сотрудниками команды установочные тренинги по формированию общих коммуникативных навыков и навыков системного анализа.
• Составить программу долговременного психологического сопровождения команды.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы:

• Функционирование управленческой команды в деятельности ООО «ТГК-2 Энергоремонт» приведет к своевременной количественной и качественной оценке эффективности, которая предполагает осуществление следующей системы критериев: поставленные цели, реализованные цели, полученный экономический результат, удовлетворение потребностей собственников, работников и самой управленческой команды, что в целом определяет репутацию организации;
• Наличие управленческой команды позволит оценить эффективность деятельности организации ООО «ТГК-2 Энергоремонт» по двум группам факторов: внешним и внутренним. К внешним факторам относятся: конкурентоспособность организации, как надежного и эффективного участника рыночных отношений. К внутренним факторам относятся: экономические и информационные показатели.
• Вместе с тем формирование управленческой команды позволит обеспечить изменение устоявшихся стереотипов мышления топ-менеджеров, представленного параметрами для обеспечения стратегических установок, посредством переосмысление собственного управленческого опыта. Управленческие полномочия в данном случае не мыслимы без социально- психологических знаний и навыков, позволяющих выполнять конкретную функцию не только с позиций профессиональных качеств, но и с учетом профессиональной, психологической, моральной, интеллектуальной и т.д. совместимости ее членов.
• Специфичная выработка командных решений позволит разработать общий алгоритм действий организации, для определения всего комплекса организационных проблем и выявления их причин. Характерная особенность методов командного принятия решений состоит в том, что мнение большинства всегда принимается как истинное. Данный аспект оказывает влияние на движущую силу механизма управления, концентрированно воздействуя на компанию с целью ее преобразования.
• В основе предложенного алгоритма лежат способы для снижения потребности в формальном авторитарном руководстве, что в значительной мере определяет снижение сопротивления бюрократии в организации, оказывая непосредственное влияние на уровень активизации деятельности аппарата управления. Также управленческая команда ведет к изменению организационной структуры, которая приобретает более диверсифицированный характер с гибким разделением функций и ответственности.
• Командная работа обусловлена достижением максимального синергетического эффекта, который позволяет наиболее полно реализовать способности и творческие возможности каждого участника команды, а также повысить качество работы и мотивацию труда.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Аппело Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами: Практическое руководство / Аппело Ю. — М.: Альпина Паблишер, 2018. – 534 с.
2. Адизес И. К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные: Учебное пособие / Адизес И.К., Гутман Т., — 5-е изд. — Москва: Альпина Пабл., 2017. – 198 с.
3. Авдеев В. В. Работа с командой: психологические возможности: Практикум: для самостоятельной работы над оптимизацией совместной деятельности / Авдеев В.В. – Москва: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 152 с.
4. Волошин Д. А. Совершенствование системы управленческого учета [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. – 2015 – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/controlling/mas_improvement.shtml;
5. Гайда В. Л. Эффективное делегирование полномочий: 6 советов [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. − 2015 − № 4 – Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/231-red-effektivnoe-delegirovanie-polnomochiy;
6. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э., – 9-е изд. – Москва: Альпина Пабл., 2016. – 301 с.:
7. Иванова С. В. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации: Учебное пособие / Иванова С.В., Болдогоев Д., Борчанинова Э., – 5-е изд. – Москва: Альпина Пабл., 2016. – 279 с.
8. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 474 с.
9. Конев И. В., Федосюк Я.В. Технологизация формирования управленческой команды // Научный результат. Серия «Социология и управление». – 2015. − № 3 – 573 с.
10. Кугурушева Н. Д. Модель успеха: о чем говорил Стивен Кови [Электронный ресурс]. – 2015. − Режим доступа: http://bestleadership.ru/?p=6215
11. Коттер Д. П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века / Коттер Д.П., – 5-е изд. – Москва: Альпина Пабл., 2016. – 254 с.
12. Клоусон Д. Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину: Практическое руководство / Клоусон Д. – М.:Альпина Паблишер, 2017. – 519 с.
13. Кови С. Лидерство, основанное на принципах / Кови С., – 7-е изд. – Москва: Альпина Пабл., 2016. – 302 с.
14. Кови С. Семь навыков эффективных менеджеров: Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала / Кови С., – 2-е изд. – Москва: Альпина Пабл., 2016. – 88 с.
15. Лазарус Г., Шанахан Дж. Эффективная команда: американский опыт [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psyfactor.org/comanda5.htm
16. Лукичева Л. И., Анискин Ю.П., Егорычева Е. В. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров – 3-е изд.,испр. – («Бакалавр – магистр») / М.: Омега-Л, 2014. – 488 с.
17. Лукаш Ю. А. Внутрифирменные конфликты или трудовая конфликтология в бизнесе – М.: Юстицинформ, 2014. – 158 с. – (Серия «Деловая библиотека»)
18. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2014. – 230 с.
19. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / – М.: ИНФРА-М, 2016. – 490 с.
20. Лидерство без вранья: Почему не стоит верить историям успеха: Научно-популярное / Пфеффер Д. – М.:Альпина Паблишер, 2018. – 256 с.
21. Лапыгин Ю. Н. Построение управленческой команды / Лапыгин Ю.Н. — Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 300 с.
22. Лидерство / Шалунова М. – Москва: Альпина Пабл., 2016. – 224 с.
23. Лайкер Д. К. Лидерство на всех уровнях бережливого производства: Практическое руководство / Лайкер Д.К. – М.:Альпина Паблишер, 2018. – 336 с.
24. Мухин В. И., Воронов Д. Г., Иноземцева Е.А. Формирование управленческой команды, ориентированной на создание добавленной стоимости [Электронный ресурс]. − М.: Московский государственный университет, 2014 − Режим доступа: http://www.uecs.ru/otraslevayaekonomika/item/3115-2014-10-27-09-18-38
25. Менеджмент. Маркетинг. Лидерство. Лучшее за 2015 год: Справочное пособие — М.: Альпина Паблишер, 2017. – 212 с.
26. Назаренко М. А., Котенцов А.Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. − № 5.
27. Нежданов Д. В. Тимбилдинг на практике. Уроки сплочения коллектива [Электронный ресурс] // Генеральный директор. – 2015. − Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/3488-red-timbilding.ru.
28. Пак В. Д. Содержание понятия «команда» // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. − № 2.
29. Резник С. Д. Организационное поведение: Учебник / Резник С. Д., 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 460 с.
30. Устинов А. В. Лидерство, а не авторитет должности – основной тренд десятилетия // Управление персоналом. – 2014 − № 9 – 56 с.
31. Уитмор Д. Коучинг: Основные принципы и практики коучинга и лидерства: Учебное пособие / Уитмор Д. — М.:Альпина Паблишер, 2018. – 316 с.
32. Управление персоналом в России: парадигмы и практика: Монография. Книга 3/под ред. А.Я. Кибанова- Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 154 с.
33. Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения: Учебное пособие / Фопель К., – 2-е изд. – Москва: Генезис, 2016. – 398 с.

---

1  2  3  4  5  6